Международный менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности на мировом рынке

Одна из главных задач глобального менеджера — обеспечение конкурентоспособности продукции зарубежного филиала международной компании на мировом рынке с использованием научных методов, концепции маркетинга и учета человеческого фактора. Можно выделить пять основных аспектов в подходе к достижению конкурентоспособности товаров и услуг на мировом рынке:

1. Эффективность системы глобального менеджмента, определяемая оптимальным построением структуры управления внешнеэкономической деятельностью в международной компании, содержанием организацией внешних и внутренних связей системы ТНК.

2. Степень подготовленности международной компании к выходу на внешний рынок с новым видом товаров или услуг, определяемых качеством результатов НИОКР по определенному объекту с точки зрения новизны, оптимальности технических характеристик и показателей надежности, соответствия нормам охраны окружающей cpeды (экологичности), технологичности, патентоспособности, дизайна, стандартизации и унификации.

3. Качество товаров или услуг, обеспечиваемое применяемым оборудованием, технологией, материалами, системой управления качеством, уровнем организации производства и труда.

4. Затраты основных потребителей на приобретение товаров и пользование услугами, транспортировку, эксплуатацию, ремонт

Степень удовлетворения основных и дополнительных потребностей покупателей с учетом специфики принимающей страны, которая определяется уровнем соблюдения правовых норм защиты интересов потребителя, соответствием рекламы действительным потребительским свойствам продукции, качеством упаковки, условиями хранения, продажи, поставки, послепродажным гарантийным обслуживанием.

Часто зарубежные филиалы ТНК достигают на рынках принима­ющих стран более высокого уровня конкурентоспособности по срав­нению с национальными фирмами за счет больших финансовых воз­можностей и массированных рекламных кампаний. Однако главный фактор достижения конкурентоспособности на мировом рынке - правильно выбранный ассортимент товаров и услуг на основе квали­фицированного анализа конъюнктуры рынка.

Для проведения такого анализа экономисты международных ком­паний нередко используют метод, разработанный Бостонской консуль­тативной группой «Бостон консалтинг груп» и получивший название «бостонская матрица» (рис. 1.1). Использование этого метода подразу­мевает, что в отличие от национального рынка международная компа­ния на мировом рынке находится под влиянием факторов, на которые она не может оказывать прямого влияния. Примерами таких объектив­ных внешних факторов могут являться развитие технологии в данной отрасли, конвенции международных организаций по охране окружаю­щей среды, изменения потребительского спроса (например, бум спроса на биопродукты в 90-е годы).

Конкуренция на мировом рынке более жесткая, чем на национальном, так как международная компания встречает на мировом рынке большее число и более сильных соперников. Доля на мировом рынке это основной потенциал успеха того или иного товара или услуги. Вбостонской матрице товары или услуги, с которыми международная компания выходит на мировой рынок, располагаются в четырех квадратах в зависимости от занимаемой ими доли на рынке.

В левом верхнем квадрате находятся товары или услуги (их называют звездами), характеризующиеся особо высокими темпами роста продаж. Доля в продажах у них выше, чем у основного конкурент; следовательно, они прибыльнее для компании. Они производятся в значительных объемах, издержки их производства и сбыта — одни из самых низких на данном рынке (в том числе и за счет эффекта масштаба). Чтобы не допустить экспансии конкурентов на растущем рынке, следует осуществлять инвестиции и реинвестировать полученные доходы в производство и развитие рынка.

В нижнем левом квадрате располагаются товары или услуги, которые продаются на рынке с низкими темпами роста, хотя они вполне конкурентоспособны и доля их в продажах на этом рынке выше, чем у основных конкурентов. Они прибыльны для компании, их называю «денежными коровами». В то же время, поскольку темпы роста продаж невысокие, производителям не требуются большие инвестиции. Сле­довательно, эти товары или услуги приносят международной компании на мировом рынке высокую прибыль.

Товары или услуги, находящиеся в правом верхнем квадрате, характеризуются тем, что объемы их продаж растут быстрее, чем в сред­нем на рынке, однако их доля в продажах ниже, чем у основного кон­курента. Их называются «знаками вопроса» или «дикими кошками» (которые гуляют сами по себе). В связи с тем, что темпы роста продаж этих товаров или услуг весьма высоки, но конкурент очень силен, ком­пании придется осуществлять крупные капиталовложения в совершен­ствование потребительских свойств этих товаров или услуг и повыше­ние их качества, если она хочет сохранить свой уровень конкуренто­способности. В то же время, поскольку доля этих товаров или услуг относительно невелика в общем объеме продаж, то особой прибыли они не приносят. Они поглощают деньги, но чистый результат от их сбыта невелик. Лучший вариант — добиться их перемещения в категорию «звезд».

В правом нижнем квадрате располагаются товары или услуги, объемы продаж которых растут медленнее, чем в среднем на рынке, а их.доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Их называют «со­баками». На них распространяется правило 20:80, означающее, что эти товары или услуги, приносящие 20% прибыли, поглощают до 80% времени международных менеджеров. Поддержание производства этих товаров или услуг связано с немалыми инвестициями, а приносят они компании только убытки.

Выход на мировой рынок с новым товаром или услугами по схеме бостонской матрицы начинается со «знака вопроса», поскольку ассор­тимент товаров или услуг рационально подбирать для быстро развива­ющихся рынков. При благоприятной конъюнктуре рынка, когда товар или услуги отвечают запросам основных потребителей, они конкурен­тоспособны, объемы их продаж растут, доля на рынке оказывается больше, чем у основного конкурента, и они переходят в квадрат «звезд».

Когда спрос на товары или услуги данного типа достигает стадии зрелости, темпы роста объема сбыта сокращаются, эти товары или ус­луги переходят в квадрат «денежной коровы», принося компании зна­чительную прибыль. Когда же покупатели обнаруживают на мировом рынке новые, более привлекательные товары, прежние товары или ус­

луги переходят из квадрата «денежной коровы» в квадрат «собаки» и снимаются из системы сбыта международной компании.

Построение бостонской матрицы дает глобальному менеджеру воз­можность наглядно увидеть и осмыслить текущую ситуацию и перс­пективы сбыта на мировом рынке товаров или услуг, производимых зарубежным филиалом в принимающей стране. Матрица поможет ме­неджеру выбрать те товары или услуги для реализации на мировом рынке, повышением конкурентоспособности которых целесообразно заниматься в первую очередь. Кроме того, на основе бостонской мат­рицы международный менеджер может решить задачу координации усилий предприятий системы ТНК для повышения конкурентоспо­собности товаров и услуг на мировом рынке и рационального распре­деления финансовых ресурсов международной компании между ее за­рубежными филиалами.

В ряде случаев международные менеджеры предпочитают не сопер­ничать на мировом рынке с предприятиями конкурентов, а проявлять солидарность и договариваться с конкурентами о разделе рынков или объединении усилий в конкурентной борьбе с другими соперниками. Этим они ограничивают действие механизма конкуренции, поощря­ющего инновационную деятельность и обеспечивающего прогресс в экономике и, в конечном счете, благосостоянии населения. Админи­стративные органы государства ведут борьбу с такими ограничениями конкуренции с помощью соответствующей экономической политики, особенности которой международный менеджер должен учитывать.