Или деятельности учителя

Совместная деятельность учителей, учеников и родите­лей в школе сопровождается непрерывной оценкой всеми всех. Более того, она строится на основе такой оценки. В за­висимости от способа оценки одни и те же результаты дея­тельности ученика, учителя и директора могут быть оце­нены не только по-разному, но и противоположно. Это яв­ляется типичной причиной конфликтов в коллективах школ. Рассмотрим психологический механизм возникно­вения конфликтов из-за различий внешней оценки и само­оценки у учеников и учителей. Определим основные спосо­бы и приемы профилактики таких конфликтов в общеоб­разовательной школе.

Глава 6

Директор школы не может объективно и бесконфликно оценить результаты деятельности учителей, если представляет значимость и роль оценки в характере самой деятельности. То же самое можно сказать об оценке учителем успеваемости учеников.

Как показывает анализ более двух тысяч конфликтных ситуаций, эффективный способ предупреждения конфликтов состоит не столько в прямом воздействии на предконфликтные ситуации, сколько в создании условий, препятствующих их обострению, а также в разрешении пред конфликтных ситуаций неконфликтными способами. Разный подход работников к самооценке и взаимной оценке результатов деятельности друг друга — одна из типичных причин конфликтов между ними. Компетентная, объективная! и разносторонняя оценка результатов деятельности подчиненных и руководителей является важнейшим условием предупреждения межличностных конфликтов.

В процессе решения служебных и других задач руково­дитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми ему приходится взаимодействовать. От объективности этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьезным образом зависят успех деятельности руководителя любого ранга и характер его отношений с подчиненными. Последние так же, в свою очередь, посто­янно оценивают решения и действия руководителей.

Среди психологических компонентов деятельности основ­ными можно считать мотивы деятельности, ее цели и спо­собы, результаты и оценку этих результатов (схема 8).

Схема 8

— Как оценить ученика или учителя без конфликта ——

На схеме видно, что, оценивая результаты деятельнос­ти подчиненных, руководитель получает возможность кор­ректировать их работу. Это положительно сказывается на всех участников трудового коллектива. Если неглубоко и неоперативно оценивать результаты деятельности, то она фактически становится неуправляемой.

В основе всякой оценки лежит сравнение одного явле­ния, объекта, состояния... с другим. Вопрос о том, с чем сравнивать достигнутые результаты, только на первый взгляд кажется простым. Каждый из нас, опираясь на соб­ственный опыт, может привести примеры, когда при оцен­ке результатов деятельности брали принципиально различ­ные точки отсчета, что приводило к конфликтам между работниками.

Обычно достигнутые результаты оценивают, имея в виду конечную цель деятельности. Если в результате деятельности основные ее цели достигнуты или даже пре­взойдены, то работа оценивается высоко, в противном слу­чае результаты оцениваются критически. Степень критич­ности пропорциональна степени невыполнения поставлен­ных задач. Как правило, вынося оценку, говорят о том, что не сделано, на пути конечной цели. Оценка результатов в этом случае производится в зависимости от расстояния между позициями «результат-цель» (схема 8).

Опытные руководители, оценивая результаты деятель­ности, соотносят их не только с поставленными целями, но и с состоянием дел, которое было в начале деятельно­сти. В этом случае основой оценки являются определение и оценка того, что сделано, т. е. расстояние между пози­циями «результат-начало».

Нередки случаи, когда руководитель, производящий оценку, может иметь недостаточно ясное представление о состоянии дел в начале работы. Часто в таком положении оказываются проверяющие, которые не работают в подве­домственной организации, а являются представителями вышестоящих органов управления. В этом случае опреде­ляющим в оценке результатов деятельности может быть сравнение положения дел в оцениваемой организации с по­ложением дел в аналогичных других организациях. В ка­честве последних могут выступать лучшие, средние или худшие структурные подразделения данной организации,

Глава 6

Схема 9