2017-11-30
199
Наблюдайте, насколько откровенно и открыто высказываются управленцы на совещаниях у гендиректора, спорят ли, вступают ли в легкие конфликты, думают ли о том, чтобы найти оптимальные варианты решения и выполнить задачу как можно лучше. Вы увидите, насколько люди честны и насколько уважительно относятся друг к другу. И в итоге поймете, какой тип командного взаимодействия (из описанных выше четырех) принят в компании среди руководителей.
| Пример На совещаниях у гендиректора производственной компании было заметно, что участники избегают острых углов, общие проблемы не обсуждают. Ранее в своих анкетах они написали: «Мы всегда откладываем болезненные вопросы», «Мы почти не принимаем совместных решений, а если и делаем это, то очень медленно». В неформальных беседах топы признались, что называют совещания «Театр “Картонный балет”». И действительно, такое командное поведение управленцев подпадает под тип «балет». Люди демонстрируют уважение друг к другу, но честности в их отношениях недостает. Причем на страже порядка стоит сам гендиректор. Он гасил любые дискуссии, считая это чем-то недопустимым. Но в таком случае бесполезно ждать от команды искрометности, горения и идей. |
|
|
|
Объясняем гендиректору, в чем проблема, и проводим стратегическую сессию
Управленец переходит к командной работе в четыре этапа. Для каждого этапа – свой вопрос
1. Пассивная. Руководители подразделений слышали о том, что надо бы работать на общие цели, но ничего не предпринимают, ждут, станет ли лучше. Просите управленца ответить на вопрос: «А что могу сделать лично я?».
2. Активизация. Люди пытаются извлечь выгоду для себя. На этой стадии руководитель должен спрашивать себя: «Что из всего этого я смогу вынести для себя?».
3. Топ-менеджеры начинают помогать друг другу. А главное – получают удовольствие от этого. Пусть задают себе вопрос: «Что я могу сделать для других?».
4.Управленцы осознают, что работать в команде интересно. Взаимодействие углубляется и расширяется. Вопрос, на который они должны ответить: «Что мы можем сделать все вместе?».
Скажите руководителю компании: чтобы команда стала искрометной, нужен кислород. Иначе говоря, честность (уважение при этом сохраняется на высоком уровне). Требуется дать людям возможность совместно принимать сложные решения и допускать разумный градус конфликта, побуждающий выдвигать альтернативные предложения. Не стоит беспокоиться только о том, чтобы сохранять статус-кво.
Чтобы расшевелить команду, организуйте и проведите для топ-менеджеров двухдневную стратегическую сессию, в ходе которой они сформулируют общие цели. Это будет первый шаг к эффективному командному взаимодействию.
|
|
|
| Пример В начале стратегической сессии топ-менеджерам объявили, что нужно выработать одну общую для всех бизнес-цель. Предложения были разными – от слишком неконкретных и банальных (повысить эффективность труда) до чрезмерно узких и нетривиальных (превратить отстающих подчиненных в креативных передовиков). Но требовалась именно бизнес-цель. И за два дня сессии руководители все же выработали ее. Сформулировали так: «Вывести на рынок новый продукт, который потенциально способен перевернуть весь бизнес компании». Причем решили сделать это как можно оперативнее – не за семь лет (по стандартным расчетам), а за три года. Каждый из топов взял на себя повышенные обязательства. Например, финдиректор обязался подготовить все расчеты по бюджету, привлечь ресурсы. Юристы обещали получить патенты на продукт, производственники – построить новый цех. |
