2017-11-30
2107
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.
На рис. 9.3 представлен пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.
Рис. 9.3. Организационная структура проекта
Для представления областей ответственности может быть использована иерархическая структуры работ.
Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе - консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. В таблице 9.3 приведен пример матрицы ответственности проекта.
Таблица 9.3. Матрица ответственности проекта
| Работы проекта | Ответственные за работы | |||
| Спонсор проекта | Менеджер проекта | Специалист фин. службы | Специалист отдела сбыта | |
| Согласование целей | р | к | ||
| Разработка плана вех | р | к | ||
| Разработка бюджета проекта | у | п | р | |
| Составление плана проекта | п | р | ||
| Утверждение плана | у | к | К |
Условные обозначения: У - утверждение, Р - разработка, П - приемка работы, К - консультации
Пример отображения подотчетности, выполненный в табличном виде, представлен в таблице 9.4.
Таблица 9.4. Матрица подотчетности проекта
| Готовят отчет | Получают отчет | |||
| Спонсор проекта | Руководитель проекта | Администратор проекта | Системный Архитектор | |
| Спонсор проекта | никогда | никогда | никогда | |
| Руководитель | ежемесячно | по необходимости | по необходимости | |
| Администратор | никогда | ежедневно | ||
| Системный архитектор | никогда | еженедельно | ежемесячно |
Текстовые форматы - еще один формат для описания распределения ответственности. В документах, закрепляющих ответственность на проекте, в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и необходимая квалификация.
Реестр навыков
Реестр навыков - инструмент для определения навыков, необходимых членам команды проекта. Реестр навыков - это список категорий и компонентов навыков для определенного класса персонала. Пример реестра навыков для руководителя ИТ-проектов (рис. 9.4):
Рис. 9.4. Пример реестра навыков для руководителя ИТ
Для обеспечения анализа совокупностей навыков компоненты группируются в четыре категории: технические навыки, административные, навыки межличностного общения, стратегические навыки. Для каждого навыка отмечаются рейтинг критичности и рейтинг способностей [ 11 ]. Для оценки рейтинга можно использовать четырехбалльную шкалу (таблица 9.5).
Таблица 9.5. Шкала рейтингов критичности и способностей [11]
| Рейтинг | Критичность | Квалификация |
| Неважно/Маловажно | Отсутствие навыков / слабые навыки | |
| Важно | Базовые навыки | |
| Очень важно | Высокая квалификация | |
| Критично для успеха проекта | Уникальная квалификация |
Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Как отмечалось в лекции 1, наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах, и, следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от "технических" в сторону "административных", а затем в сторону "межличностного общения" и "стратегических навыков" по мере роста административной ответственности.
Налаживание связей
Налаживание связей - метод планирования команды проекта, состоящий из операции по установлению связей с потенциальными членами команды, таких как предварительная переписка, неформальные беседы и собрания по специальности. Использование этого метода может быть полезно не только на этапе планирования, но и до начала проекта.
Теория организации
Методом планирования команды проекта является использование теории организации, которая дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время планирования и повысить его качество.
Планирование команды проекта: выходы
