double arrow

Критерии оценки коммерческой эффективности инвестиционного проекта


Существует несколько показателей для оценки эффективности инвестиционного проекта. Наиболее часто применяются следующие:

· чистый дисконтированный доход

· внутренняя норма доходности;

· индекс доходности;

· дисконтированный период окупаемости инвестиций.

Оценка эффективности инвестиционного проекта с помощью показателя чистого дисконтированного дохода предприятия (ЧДД или NPV)

Показатель чистого дохода предприятия (ЧДД или NPV) является одним из наиболее часто применяемых показателей для оценки эффективности инвестиционного проекта.

Чистый дисконтированный доход предприятия от инвестиционного проекта (ЧДД) определяется как разность между общей дисконтированной стоимостью поступлений денежных средств и стоимостью дисконтированных расходов.

В бизнес-планировании часто используется английская терминология. Чистый дисконтированный доход предприятия соответствует NPV (net present value) – чистой приведенной стоимости. ЧДД определяется как разность между дисконтированной (приведенной) стоимостью притока денежных средств и дисконтированной (приведенной) стоимостью оттока денежных средств.

ЧДД = ∑(П t –З t) х 1 / (1 + r) t - ∑ К t х 1/ (1 + r) t

где П t - поступления от реализации проекта на t –временном шаге ;

З t - затраты текущие на t –временном шаге;

К t - капитальные затраты на t –временном шаге;

Т - срок реализации проекта (во временных интервалах).

Необходимо отметить, что по мере снижения ставки дисконта ЧДД увеличивается.

Критерии эффективности инвестиционного проекта выражаются следующим образом:

если ЧДД (или NPV) > 0, проект эффективен и приносит прибыль в установленном объеме;

если ЧДД (или NPV) < 0, проект неэффективен, при заданной норме прибыли приносит убытки;

если ЧДД (или NPV) = 0, данный проект не изменит благосостояние предприятия, предприятие увеличится в масштабах, но не получит прибыли.

Чем выше ЧДД, тем эффективнее проект. Из нескольких альтернативных вариантов выбирается тот, который приносит больший суммарный доход.

Оценка эффективности инвестиционного проекта с помощью показателя внутренней нормы доходности предприятия (ВНД или IRR)

Самым популярным показателем оценки эффективности инвестиционного проекта является внутренняя норма доходности (ВНД) или IRR (internal rate return).

Внутренняя норма доходности (ВНД) – это та ставка дисконта, при которой чистый дисконтированный доход равен нулю и все затраты окупаются, то есть то критическое значение ставки дисконта, при которой ЧДД с положительного меняется на отрицательный.

Внутренняя норма доходности характеризует максимальную отдачу, которую можно получить от проекта, то есть ту норму прибыли на вложенный капитал, при которой чистый дисконтированный доход равен нулю.




Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, эффективен он или нет при заданной сразу ставке дисконта, то ВНД определяется в самом процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой доходности на вкладываемый капитал.

Формула расчета ВНД выглядит следующим образом:

∑ (П t –З t) : (1 - ВНД)t = ∑ К t : (1 - ВНД)t, при этом ВНД = r и ЧДД = 0

Данное уравнение при нескольких денежных потоках не решается. Практически вычисление величины производится методом последовательного приближения с помощью программных средств (методом итераций).

Критерии оценки эффективности инвестиционного проекта выражаются следующим образом:

если ВНД (или IRR) > или равен требуемой инвестором нормы дохода на капитал, то инвестиционный проект эффективный;

если ВНД (или IRR) < требуемой инвестором нормы дохода на капитал, то инвестиционный проект неэффективный.

В большинстве случаев, если инвестиционный проект считается привлекательным на основе своей внутренней нормы доходности, то значение чистого дисконтированного дохода тоже будет положительным, и наоборот. Если сравнение различных вариантов инвестиционных проектов по ЧДД и ВНД приводят к противоположным результатам, то предпочтение отдается ЧДД, как более точному и приоритетному показателю.

Оценка эффективности инвестиционного проекта с помощью показателя индекса доходности (ИД или PI)

Индекс доходности (ИД или PI) представляет собой отношение разности дисконтированных поступлений и текущих затрат к величине капиталовложений.



ИД = [ ∑ (П t –З t) : ∑ К t ] х 1/ (1 + r) t

Критерии оценки эффективности инвестиционного проекта выражаются следующим образом:

если ИД > 1 и если ЧДД > 0, то инвестиционный проект эффективный;

если ИД <1 и если ЧДД < 0 , то проект неэффективный.

Оценка эффективности инвестиционного проекта с помощью показателя дисконтированного периода окупаемости (или PB)

Дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта представляет собой минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за который возместятся первоначальные капитальные затраты суммарными результатами от реализации проекта.

Дисконтированный срок окупаемости аналогичен простому сроку окупаемости, но использует дисконтированные значения всех затрат и доходов.

Ни один из вышеперечисленных методов сам по себе не является достаточным для принятия проекта. Наряду с рассмотренными выше показателями определяются и другие показатели: точки безубыточности, различные финансовые показатели (ликвидность, оборачиваемость капитала, рентабельность продаж, производства и др.).

Решение об инвестировании принимается с учетом всех показателей и в интересах всех участников инвестиционного проекта.

Лекция № 11. Бизнес-планирование

1. Сущность бизнес-планирования

Существует множество определений бизнес-планов. Более полно отражается его назначение и цели в следующее формулировке: бизнес-план основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или развития действующего производства (деятельности).

Основными объектами бизнес-планирования в рыночных отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Бизнес-план - это план развития предприятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер деятельности или расширения, развития предприятия, а также для создания новых видов бизнеса. Бизнес-планы получили наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.

В современных условиях бизнес-план служит для производителей инструментом хозяйствования, а для инвесторов – основным ориентиром при кредитовании и финансировании предстоящего проекта. Прежде чем принять решение о выделении инвестиций, любой инвестор требует предоставление материала по инвестиционному проекту в виде взаимосвязанных разделов, содержащих текстовое описание и расчеты, которые отражают все аспекты будущего коммерческого предприятия, возможные проблемы и способы их разрешения.

Бизнес – план разрабатывается для обоснования:

· текущего и перспективного планирования развития предприятия, выбора новых видов деятельности;

· возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также для возврата заемных средств;

· целесообразности получения государственной поддержки;

· предложений по созданию новых производств.

На вновь создаваемые или открываемые предприятия и фирмы разрабатывается комплексный бизнес-план, включающий подробные технико-экономические расчеты по всем разделам и показателям проектирования, строительства и освоения нового производства продукции (услуг). На действующих предприятиях бизнес-планы создаются с целью достижения соответствующих стратегических, оперативных направлений и задач, связанных с дальнейшим развитием производственных или функциональных подразделений, с реструктуризацией производства и т.п. При стабильной и устойчивой работе предприятия бизнес-план может быть направлен на обновление производственных фондов, развитие технологий, поиск новых рынков. В одних случаях требуется разработка комплексных бизнес-планов, в других – локальных бизнес-планов.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Но бизнес-планирование и стратегическое планирование – нетождественные понятия.

От стратегического плана бизнес-план отличается тем, что:

1) бизнес-план включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них. Бизнес-план направлен только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие виды стратегий, например, стратегию сокращения;

2) бизнес-план разрабатывается на инновационные и инвестиционные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечение которых работа над бизнес- планом завершается. Стратегические планы – это планы с растущим горизонтом времени;

3) в бизнес–плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес – плана.

Отечественные специалисты не имеют пока достаточного опыта разработки бизнес-планов применительно к российской специфике с ее спадами производства, значительными темпами инфляции, отсутствием объективной информации по конкурентам. Поэтому простая экстраполяция зарубежного опыта по бизнес-планированию на российский формат не всегда успешна. Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование или ТЭО. ТЭО содержит проработку инженерно-конструкторских, строительных и технологических решений. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО – это специфический документ, в котором акцент делается на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более глубоко детализировано в техническом отношении и предназначено для узких специалистов. Бизнес-план предназначен для более широкого использования.

2. Структура бизнес-плана

Зарубежная и отечественная практика показывает, что нет единой структуры бизнес-плана, так как различаются сферы, объемы и исходные условия предпринимательской деятельности.

Из всех вариантов на сегодняшний момент более конкретизированным является утвержденный Правительством РФ "Макет бизнес-плана, представляемого претендентом в составе заявки на конкурс для получении средств из бюджета РФ". Он является приложением к Положению об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета РФ (утверждено постановлением Правительства РФ от 22 ноября 1997 года № 1470). Ориентировочный объем бизнес-плана составляет не более 40 страниц при стоимости проекта 500 тыс. долларов США и не более 80 страниц – при стоимости проекта свыше 500 тыс. долларов.

Наиболее предпочтительна следующая структура бизнес-плана:

1) резюме (или цель и основное содержание проекта);

2) характеристика предприятия и стратегия его развития;

3) описание продукции (услуг);

4) анализ рынков сбыта (отраслевого, регионального, международного), стратегия маркетинга;

5) производственный план;

6) организационный план;

7) инвестиционный план (план капитальных вложений);

8) финансовый план;

9) оценка эффективности инвестиционного проекта;

10) оценка риска;

11) юридический план;

12) приложения.

Помимо перечисленных разделов бизнес-плана необходимо оформить титульный лист, который включает в себя следующую информацию: заголовок бизнес-плана, дату его подготовки, краткую информацию о предприятии и о разработчике бизнес-плана (название фирмы, адрес, лицензия и т.д.). Срок планирования в бизнес-плане чаще всего составляет от трех до пяти лет. При этом показатели первого года иногда делают в помесячной разбивке, второго года – в поквартальной разбивке, начиная с третьего года – в годовой разбивке.

2.1 Резюме

Резюме – это сжатый обзор, выражающий основную идею проекта обобщенные выводы по разделам бизнес-плана. Работа над подготовкой резюме является очень важной, поскольку если оно сразу не произведет благоприятного впечатления на будущих инвесторов и кредиторов, трудно будет рассчитывать на их поддержку. Раздел фактически готовится в два этапа. Сначала устанавливаются предварительные данные, а после выполнения всех разделов, они уточняются, и завершается работа над первым разделом. Объем не должен превышать 2-4 страниц. Резюме состоит их трех подразделов:

· введение, в котором обосновывается главная цель проекта, раскрывается сущность и новизна, показываются его созидательность, конкурентоспособность;

· основное содержание, где в концентрированной форме излагаются основные преимущества данного проекта и приводятся важнейшие производственно-экономические показатели – прогноз сбыта, стоимость проекта, издержки производства, доходы предприятия, источники финансирования;

· заключение, в котором обобщаются конечные результаты деятельности предприятия, социально-экономическая значимость проекта.

2.2 Характеристика предприятия и стратегия его производства

В данном разделе дается характеристика предприятия в целом (особенно, если это уже действующее предприятие), его роль и место в отраслевой иерархии. При описании предприятия кратко отражается его история, основные достижения и слабые стороны, приводятся характеристика имеющихся производственных фондов, загрузка производственных мощностей, основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия за предшествующий период.

При описании стратегии развития предприятия раскрываются главные цели и задачи перспективного стратегического развития (выпуск новой продукции, увеличение объемов производства, экономия ресурсов, внедрение новых технологий и т.д.), а также конкретные мероприятия по достижению заданных целей.

2.3 Описание продукции (услуг)

Описание продукции (услуг) заключается в подробном и полном представлении в бизнес-плане основных характеристик будущей продукции (услуг), предлагаемых к поставке на соответствующий рынок.

В данном разделе приводится следующая информация:

· область применения;

· основные характеристики (потребительские, сбытовые и функциональные);

· соответствие международным и национальным стандартам;

· новизна технических и технологических решений;

· наличие патентов, лицензий, сертификатов;

· требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;

· . контроль качества;

· Данные об экологической безопасности.

При описании продукции необходимо ответить на вопросы:

1) в чем особенность или уникальность данной продукции и почему потребители должны отдавать ей предпочтение перед другими товарами-конкурентами;

2) если продукция не имеет особенностей, то почему потребители будут покупать продукцию у вас (из-за удобства расположения, из-за ассортимента и т.д.).

2.4 Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга

В данном разделе излагаются основные моменты обоснования плана продаж продукции, основанные на анализе рынков и стратегии маркетинга.

Анализ рынков должен включать:

· общую характеристику рынков, на которых планируется сбыт продукции (услуг), оценку их размера;

· данные о доле предприятия на рынках;

· прогнозируемую динамику развития рынка;

· основные факторы, влияющие на изменение рынка;

· оценку возможностей конкурентов и основные данные о выпускаемой ими продукции (технический уровень, цена, качество продукции);

· технологическое и финансовое состояние предприятий-конкурентов (по возможности);

· преимущества данного предприятия перед конкурентами;

· основные требования потребителей продукции.

Для продукции, предполагаемой к сбыту на внешних рынках, указываются льготы, предоставляемые законодательством, а также ограничения, выдвигаемые страной-импортером.

Стратегия маркетинга приводится обычно в отдельном подразделе, в котором отражается:

· стратегия сбыта. Необходимо указать, на что она нацелена (на увеличение доли рынка, продвижение на новые рынки и т.д.);

· прогнозируемые данные о цене на продукцию с обоснованием правильности выбора политики ценообразования (сравнение с ценой, качеством конкурентов. Какова величина доходов предприятия при стабильных ценах и их изменении?);

· тактика реализации продукции на конкретном сегменте рынка (собственная торговая сеть, торговые представительства, посредники, дистрибьюторы и т.д.);

· политика по послепродажному обслуживанию (ремонтными или сервисными мастерскими, центрами) с указанием затрат на организацию обслуживания;

· обоснование затрат на маркетинг и рекламу;

· план мероприятий по продвижению продукции на рынки.

Подраздел "Стратегия маркетинга" необходим не только для организации внутренней деятельности предприятия, но и для установления деловых контактов с внешними партнерами и инвесторами.

2.5 Производственный план

Данный раздел составляется на срок реализации проекта (горизонт расчета). В него включается следующая информация:

· программа производства и реализации продукции (услуг);

· производственные мощности (здания, сооружения, технологическое оборудование);

· материально-техническое обеспечение;

· план по издержкам производства и сбыту продукции.

Программа производства и реализации продукции составляется на основании маркетинговых исследований и оформляется в виде отдельной таблицы.

Информация о производственных мощностях зависит от того, является ли объектом инвестирования действующее предприятие или это вновь создаваемое, строящееся предприятие.

Если предприятие действующее, то приводится:

· анализ соответствия производственных мощностей объемам производственной программы;

· обоснование потребности в дополнительных мощностях, способ их создания (строительство, аренда, покупка);

· оценка обеспеченности создаваемых мощностей инженерными коммуникациями;

· перечень и обоснование необходимого оборудования и технологий;

· обоснование выбора поставщиков оборудования;

· экологическая оценка проекта.

В случае нового строительства обычно разрабатывается отдельная проектно-сметная документация соответствующими организациями, имеющими право на данный вид деятельности. В таком случае в данном разделе приводятся только основные выкладки относительно выбранного места строительства, сметной стоимости строительства, наличия трудовых ресурсов, инженерных коммуникаций, связи, жилья и т.п.

В подразделе о материально-техническом обеспечении излагаются перспективы обеспечения проекта требуемыми сырьем, материалами, энергетическими ресурсами. В этом подразделе приводятся:

· перечень наиболее значимых для предприятия поставщиков материальных ресурсов;

· риски ресурсного обеспечения;

· расчет потребности в материальных ресурсах.

В подразделе по издержкам производства и сбыту продукции даются обоснования по каждой статье затрат. Приводится в табличной форме расчет потребности трудовых ресурсов, амортизационных отчислений, общепроизводственных и общехозяйственных расходов. В данном разделе указываются мероприятия по минимизации затрат.

2.6 Организационный план

Центральное место в данном разделе отводится обоснованию организационно-штатной структуры предприятия и выбору рациональной системы управления производством и сбытом продукции, персоналом и предприятием в целом.

Указываются способности команды менеджеров реализовать данный проект, определяется квалификация специалистов, необходимость их подготовки и переподготовки.

Данный раздел особо актуален при развертывании нового бизнеса.

2.7 Инвестиционный план

Инвестиционные издержки определяются как сумма основного капитала (капитальные затраты) и чистого оборотного капитала. При этом основной капитал представляет собой ресурсы, требуемые для сооружения и оснащения предприятий, а чистый оборотный капитал соответствует ресурсам, необходимым для полной или частичной его эксплуатации. В данном разделе приводится расчет потребности в инвестициях по каждому виду издержек.

Сводные данные по источникам финансирования проекта (собственных, заемных, государственных средств и т.д.) представляются обычно в виде таблицы.

Представляется справка о намерениях коммерческих банков, потенциальных инвесторов по вложению средств в реализацию проекта (если таковые имеются).

Осуществляется расчет погашения долговых обязательств по долгосрочным и краткосрочным кредитам, бюджетным ссудам.

Все таблицы по данному разделу представляются обычно в виде отдельного приложения к бизнес-плану.

2.8 Финансовый план

Финансовый план представляет особую ценность для инвесторов, так позволяет судить о том, насколько предлагаемый план приемлем с экономической и инвестиционной позиции. При составлении этого плана основное внимание уделяется расчетам планируемых доходов и расходов, выбору оптимальных экономических решений, определению безубыточности и другим финансовым показателям.

Как и любой финансовый документ, данный раздел включает в себя следующие главные показатели:

· план доходов и расходов;

· расчет чистой прибыли;

· расчет потока денежных средств;

· баланс предприятия.

Указанные сведения оформляются в виде таблиц и входят в приложение к бизнес-плану.

В случае реализации проекта на действующем предприятии расчет денежных потоков выполняется в двух вариантах: до реализации проекта и после его осуществления. При таком подходе учитываются предполагаемые изменения выручки, чистой прибыли и затрат.

2.9 Оценка эффективности инвестиционных вложений

Важным элементом бизнес-плана является оценка эффективности инвестиционного проекта с учетом дисконтирования, позволяющая судить об эффективности проекта для всех сторон, принимающих участие в проекте.

2.10 Оценка рисков

Цель данного раздела – оценка наиболее вероятных рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Существует классификация рисков по месту их возникновения (производственные, инвестиционные, инфляционные, организационные, коммерческие), а также предусматриваются меры по их снижению или предотвращению.

С целью выявления и снижения риска вложений должен производиться анализ устойчивости (чувствительности) проекта в отношении его параметров и внешних факторов.

2.11 Юридический план

В юридическом плане описывается организационно-правовая форма будущего предприятия, уточняются основные юридические аспекты будущей деятельности предприятия, особенности внешнеэкономической деятельности

2.12 Приложения к бизнес-плану

Это не регламентируемый по объему раздел, в который включаются все дополняющие основные разделы материалы.

Лекция 12. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования. Организация внутрифирменного планирования

1. Отличие стратегического планирования от тактического планирования

Средством реализации стратегических планов является тактическое планирование. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование отвечает на вопрос, как предприятие пошагово будет достигать такого состояния.

Стратегическое и тактическое управление имеют различные цели и средства их достижения. Если стратегическое управление представляет собой поиск и реализацию новых возможностей предприятия при постоянно меняющихся условиях внешней среды, то тактическое управление является процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое управление - это средство реализации и детализации стратегии. Оно охватывает, как правило, краткосрочный и среднесрочный периоды.

Главной целью тактического управления является организация производственно-экономической, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на выполнение стратегических целей и задач при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В общем виде взаимосвязь стратегического и тактического управления тактического управления схематично можно представить следующим образом:

Рис. 12. Взаимосвязь стратегического и тактического управления.

Как видно из предложенной схемы, существует тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим управлением. Важным моментом является проведение постоянных корректировок стратегических и тактических курсов действий в зависимости от оценки их реализации. При этом не только корректировка стратегии является основанием для внесения изменений в тактическую деятельность. В свою очередь, по результатам выполнения тактических планов могут вноситься корректировки в стратегии. Это, прежде всего, касается более точной оценки внутреннего потенциала предприятия, тенденций его изменения в привязке к стратегическим задачам.

Тактическое управление, как указано на схеме рис. 11, представляет собой неразрывный процесс планирования и административного управления и контроля за деятельностью предприятия. Только в своем единстве планирование и контроль могут обеспечить эффективное функционирование и управление предприятием. Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства.

Сущность тактического планирования заключается:

· в научном обосновании экономических целей деятельности предприятия, а также в выборе наилучших способов их осуществления на основе более полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров (работ, услуг);

· в установлении таких показателей производства, распределения и потребления, которые при полном оптимальном пользовании ресурсов могут привести к достижению планируемых в будущем количественных и качественных показателей.

При рыночной экономике тактическое планирование превращается из инструмента балансовой увязки ресурсов в систему для принятия управленческих решений.

При тактическом управлении планированию подлежат все функции предприятия, включая маркетинг, материально-техническое снабжение, производство и сбыт продукции, инновационную и инвестиционную деятельность. Особое значение в тактическом планировании уделяется показателям эффективности и качества работы, повышению конкурентоспособности продукции, снижению себестоимости продукции, экономии всех ресурсов, росту производительности труда.

Можно сказать, что в многогранном процессе управления у стратегического и тактического управления "своя ниша".

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений по его использованию. Данные ограничения указывают, что, как и все другие типы управления, стратегическое управление не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Стратегическое управление не дает точной и детальной картины в будущем.

Стратегическое управление – это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента. В отличие от тактического управления, стратегическое управление не может быть сведено к набору отработанных традиционных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил, логическим схем анализа проблем и выбора стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это сочетание интуиции и искусства высшего руководства вести предприятие к стратегическим целям, высокого профессионализма и творчества служащих, обеспечивающих связь предприятия со средой, а также реализацию текущих тактических планов, и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач и поиск наилучших путей их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом управлении, менее субъективны, чем в стратегическом, потому что базируются на более полной и объективной информации в краткосрочных и среднесрочных периодах. В отличие от стратегического управления, которое зачастую оперирует качественными категориями, тактическое управление представлено системой конкретных количественных показателей. Тактическое управление имеет в своем арсенале мощный инструмент для совершенствования деятельности, которым является многосторонний анализ производственно-экономической и финансовой деятельности.

Реализация тактических планов сопряжена с меньшим риском, поскольку их решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Решения и направления при тактическом управлении более адресны, конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому их легче контролировать. Например, если стратегический план предполагает переход на новую продукцию, то в тактическом плане должны быть приняты решения по срокам внедрения новой продукции, по ресурсному обеспечению, в том числе НИОКР, по созданию или перепрофилированию производственных мощностей, по подготовке и набору кадров, по объемам продажи продукции, по уровню издержек производства, по материально-техническому обеспечению и т.д.

Если стратегическое планирование является обязанностью высшего руководства и ключевых менеджеров, то тактическое планирование входит в функции среднего звена.

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что существенно отличается от разработки тактических планов. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включения предприятия в среду. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных затрат.

Негативные последствия и риски, связанные с ошибками в стратегическом планировании, могут быть гораздо выше, чем при тактическом. В условиях, когда, в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно появляются новые возможности для бизнеса и исчезают на глазах традиционные возможности, существовавшие много лет, ошибки стратегического выбора могут играть роковую роль.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива, направленную, в конечном счете, на выполнение стратегии при наиболее полном и рациональном использовании всех ресурсов.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом, он выполняет три основные функции: прогнозирования, координации и контроля. Хорошо составленный план должен содержать цели и средства, а также методы их достижения.

План, устанавливая определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности, создает основу для координации усилий всех подразделений и служб предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана. Проверка согласованности планов должна осуществляться на протяжении всего процесса планирования.

Насколько точно реализуются целевые установки плана зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности выполнения плана, методы оценки результатов деятельности должны позволить организовать управление по отклонениям.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, должны соблюдаться следующие условия:

1) план должен базироваться на отлаженной организационной системе сбора плановой информации со всех служб предприятия. Практически нет ни одного подразделения или службы предприятия, которая бы не представляла в плановый отдел прогнозные данные и доходах и расходах на планируемый период. Для этого на предприятии формируется Регламент документооборота, в котором официально устанавливаются сроки представления плановой информации со всех служб предприятия по установленной форме с указанием ответственных лиц, отделов, служб и т.д.;

2) служба планирования должна опираться на безусловную поддержку руководства;

3) основные плановые показатели должны неукоснительно выполняться. Решение о невыполнении плановых показателей по зависящим и независящим от предприятия причинам принимается высшим руководством;

4) должна быть установлена ответственность за разработку и выполнение планов. В конечном итоге ответственность за принятые плановые решения лежит на высшем руководстве. Однако необходимо добиваться, чтобы каждый работник, причастный к составлению планов, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или надлежащее выполнение плана;

5) план должен быть тщательно подготовленным и оптимальным вариантом, выбранным из нескольких вариантов;

6) план должен быть гибким, то есть результативность деятельности подразделений оценивается не столько по исходным планам, сколько по показателям, скорректированным с учетом фактических показателей. Может иметь место случай, когда фактические финансовые итоги превзойдут запланированные;

2. Система планирования на предприятии

Система планирования на предприятии – это разработка и установление системы количественных и качественных показателей его производственно-экономического и социального развития, которые определяют темпы и тенденции развития, как в текущем периоде, так и на перспективу. Помимо развития планирование на предприятии может также предусматривать сокращение или полное сворачивание отдельных направлений деятельности.

Планирование охватывает все функции деятельности предприятия, к которым относятся научные исследования и разработки, маркетинг, формирование ресурсов, производство и сбыт товара. С организационной точки зрения каждая функция предприятия подлежит планированию и контролю, включая также и планирование самого управления.

Формы планирования и виды планов зависят от конкретных объектов планирования.

По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования и виды планов:

1) с точки зрения обязательности плановых заданий. Различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия плановых решений, имеющих обязательный характер. Многие недостатки социалистического планирования были порождены именно его директивностью. Однако не следует делать вывод о нецелесообразности применения подобного планирования в рыночных условиях. На макроуровне директивное планирование может служить эффективным средством решения многих общенациональных проблем. Например, директивное планирование характерно в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики. На предприятиях многие показатели для внутренних подразделений носят чисто директивный характер.

Индикативное планирование является антиподом директивного планирования, носит не обязательный характер, а направляющий и рекомендательный. Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризующие эффективность экономики, занятость и качество жизни населения, рынка ценных бумаг, состояние финансов и т.д. Роль индикативного плана – выявить те параметры экономики страны, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Как правило, на предприятии индикативный характер носят второстепенные производственно-экономические и финансовые показатели для структурных подразделений.

2) в зависимости от срока, на который составляется план, различают следующие виды планирования:

· долгосрочное (перспективное). Охватывает период более 5 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая экономическое, научно-техническое и социальное развитие;

· среднесрочное. Осуществляется на период от 1 до 5 лет;

· краткосрочное (текущее). Охватывает период до 1 года, включая полугодовое, квартальное, месячное, декадное, недельное и суточное планирование;

3) в зависимости от содержания плановых решений выделяют:

· стратегическое планирование. Ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет стратегию деятельности предприятия. Результатом стратегического планирования являются постановка стратегических целей и выработка средств их достижения;

· тактическое планирование. Если стратегическое планирование представляет собой поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование является процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды;

· оперативно-производственное или оперативно-календарное планирование (ОПП или ОКП). Является завершающим этапом в планировании производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Конечными целями ОПП являются конкретизация показателей тактического плана для организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Специфика ОПП тесно связана с особенностями технологии производства, организации труда и управления;

· бизнес-планирование. Осуществляется для обоснования привлечения инвестиций с целью реализации стратегии предприятия или с целью реализации инновационных проектов.

Конечной целью стратегического планирования является составление стратегического плана предприятия.

Конечной целью тактического планирования на предприятии является составление комплексного сводного плана (другие применяемые названия: Техпромфинплан, План социально-экономического развития, Бизнес-план, Сводный план).

Структура и конкретные показатели тактического плана зависят от специфики производства, его масштабности, а также определяются стратегическими задачами, стоящими перед предприятием.

Конечной целью ОПП является составление детализированных операционных, бригадных и индивидуальных планов.

Конечной целью бизнес-планирования является составление бизнес-планов по типовым методикам.

4) по сфере применения планирование может подразделяться на заводское, междуцеховое, внутрицеховое бригадное и индивидуальное. Все формы горизонтального и вертикального планирования должны взаимоувязаны между собой.

3. Принципы и методы планирования

Наиболее общими являются пять принципов планирования: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность планов.

Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение и выполнение планов при осуществлении любого вида трудовой деятельности. Вопрос о необходимости плана на предприятии даже не должен ставиться. Планы могут быть сложными или простыми, краткими или подробными, хорошими или посредственными, но они должны быть. Отсутствие плана сопровождается колебаниями, неправильной ориентацией персонала.

Принцип единства планов предусматривает разработку сводного плана предприятия, где учитывается взаимодействие всех подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровне.

Принцип непрерывности планов заключается в прямом смысле в непрерывности планирования для того, чтобы не было остановки или перерывов в производственной деятельности. Это предполагает, что на смену одному плану приходит другой. Кроме того, непрерывность планирования означает переход от стратегических планов к тактическим, от тактических – к оперативно-производственным.

Принцип гибкости предполагает возможность корректировки установленных планов. Как правило, в плане закладываются небольшие резервы, своеобразные "подушки безопасности". При этом необходимо помнить, что неоправданно большие резервы сказываются на результатах планирования.

Принцип точности планов означает, что план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие с учетом своего финансового положения. Качество планов во многом зависит от профессионализма экономистов, менеджеров, от общей системы организации производства, труда и управления

Помимо вышеназванных принципов, широкую известность при планировании имеют общеэкономические принципы: системность, оптимальность, эффективность, сбалансированность, комплексность, конкретность, объективность, риск, динамичность и т.д.

Методы планирования – это совокупность способов и приемов разработки планов производственно-экономической деятельности предприятия. Планирование базируется на использовании общепринятых методов, обеспечивающих его обоснованность и научность. К их числу дедукцию, индукцию, методы системного анализа, методы статистики, теории вероятностей, экспериментальные методы.

Кроме того, при планировании используют следующие специализированные методы: балансовый, нормативный, факторный, программно-целевые, экономико-математические.

Балансовый метод позволяет определить систему взаимоувязанных показателей в части потребности и наличия ресурсов, источников их поступления, распределения и использования, конкретизировать требования пропорциональности и условия ее соблюдения предприятием. Система балансов включает в себя:

а) балансы по увязке объема производимой предприятием продукции и оказываемых услуге общественной потребностью в них для отдельных заказчиков и в целом народного хозяйства;

б) балансы по увязке объемов производства продукции с производственной мощностью предприятия, имеющимися трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами;

в) балансы по координации объемов производства и пропорциональности в развитии различных стадий (заготовительной, обрабатывающей, сборочной) и видов (основного, вспомогательного, обслуживающего) производственного процесса;

г) финансовый баланс.

Основой составления перспективных и текущих планов хозяйственной деятельности на предприятии являются балансы основных фондов, рабочей силы, материальный, финансовый, энергетический. К частным видам последнего относятся балансы топлива, тепла, электроэнергии.

Баланс основных фондов (производственных мощностей) промышленного предприятия характеризует их движение. На его основе исчисляют коэффициенты выбытия и обновления основных фондов. Для выявления резервов использования оборудования составляют балансы времени работы оборудования, в которых сопоставляют планируемое по заданной производственной программе время работы оборудования с располагаемым временем его использования.

Баланс рабочей силы определяет обеспеченность завода работниками, выявляет дополнительную потребность в кадрах в целом и по категориям, и источники ее покрытия.

Материальный баланс позволяет сопоставить величину потребности по видам материальных ресурсов на установленную производственную программу с объемом поставок для покрытия этой потребности.

Энергетический баланс характеризует соответствие количества запланированной предприятием энергии по источникам получения количеству необходимой энергии по различным видам и направлениям ее использования.

Финансовый баланс представляет собой часть финансового плана предприятия, в котором сопоставляют доходы и поступление средств с расходами и отчислениями, а также суммы платежей предприятия в государственный бюджет с запланированными для предприятия ассигнованиями. Особое значение для разработки технико-экономических планов предприятий имеют бухгалтерские балансы, характеризующие состояние финансовых средств предприятия и их источников на определенную дату.

Нормативный метод основан на определении и использовании системы прогрессивных норм и нормативов, учитывающих мероприятия по повышению технического и организационного уровня производства, по использованию сырья и материалов, повышению производительности труда. Н

Программно-целевой метод предусматривает формирование системы плановых решений и показателей для достижения определенных конкретных целей при возникновении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия, отрасли, народного хозяйства в целом.

Факторный метод основан на количественной оценке роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей и направлен на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Существуют различные методы факторного анализа: метод цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц, интегральный и др. Например, при разработке плана производства продукции может быть использована система индексов, характеризующая относительное изменение объема выпуска продукции в зависимости от относительного изменения двух факторов — численности работающих и производительности их труда. Интегральный метод оценки факторных влияний на обобщающий показатель позволяет точнее учитывать влияние отдельных факторов, но является более трудоемким.

Экономико-математические методы базируются на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает перебор множества вариантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального).

В процессе планирования все методы используются в их взаимосвязи и дополнении. Например, разработка материальных балансов основана на применении нормативного и балансового методов, обеспечивающих определение необходимых ресурсов для реализации цели планирования.

Все вышеперечисленные методы планирования подразумевают в той или иной степени определенные технические приемы и способы. К ним относятся: экстраполяция, методы экспертных оценок, включая "мозговой штурм", метод Дельфи и другие.

При экстраполяционном планировании предполагается, что вследствие неизменности внешних и внутренних условий объект планирования сохраняет тенденцию своего развития в будущем. Сами тенденции изменения производственно-экономических показателей выявляются на основе информации за предшествующие периоды.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной, как правило, балльной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

По своей сути к данному методу относится метод Дельфи. Его особенностями являются полный отказ от личных контактов экспертов и общих обсуждений, многотуровая система опроса экспертов, обеспечение экспертов информацией после каждого тура опросов при сохранении анонимности.

"Мозговой штурм" представляет собой метод получения новых идей, решений какой-то проблемы в результате коллективного творчества группы людей. Принципиальной особенностью данного метода является абсолютное исключение в ходе обсуждения любой критики и оценки высказанных идей.

4. Зарубежный опыт внутрифирменного планирования

4.1 Структура плановых органов за рубежом

В настоящее время огромная роль планирования в процессе управления хозяйствующими субъектами признается в обществе любой формации и при любых формах собственности. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок без заранее продуманного плана невозможно. Высокая эффективность производства в развитых странах объясняется не столько наличием частной собственности, действием рыночных законов, сколько высокой результативностью системы внутрифирменного планирования. Без внутрифирменного планирования невозможно представить общий процесс управления. При этом отдельные фирмы не всегда употребляют термин "планирование". Он заменяется другими выражениями: оценка возможностей в будущем, определение будущих возможностей, бюджетирование.

В зарубежной практике выработаны две основные организационные формы планирования: с централизованными функциями планирования и с элементами децентрализованных функций планирования. Ниже приводится схема планирования крупных американских предприятий.

В фирмах, на предприятиях с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, часто называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается составлением перспективных и текущих планов, а также следит за ходом их выполнения. В структурных подразделениях фирмы организовываются отделы производственного контроля, которые занимаются распределением портфеля заказов, обеспечением своевременной доставки всех материальных ресурсов, а также оперативным контролем за выполнением плана.

По мере расширения масштабов деятельности фирмы планирование работы из одного центра становится затруднительным. В таких случаях функционирует система внутрифирменного планирования с централизацией перспективного планирования и децентрализацией текущего планирования. Плановая работа осуществляется на трех уровнях:

1) на уровне высшего руководства имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. Центральная служба планирования может быть в составе ведущих управлений фирмы наряду с кадровым управлением, правовым управлением. Может быть выведена из состава ведущих управлений и подчиняться непосредственно президенту фирмы. Часто центральная служба может размещаться вдали от администрации. Удаление центральной службы планирования осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не испытывали давление со стороны других управлений, высшего руководства и сконцентрировали свое внимание на коренных проблемах планирования;

2) в каждом отделении фирмы имеется свой плановый отдел, составляющий тактические планы для предприятий и структурных подразделений данного отделения;

3) на каждом предприятии или в структурном подразделении имеется свой отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим и оперативно-производственным планированием.

Децентрализация текущего планирования подразумевает повышение инициативы предприятий в использовании производственных возможностей.

Плановые отделы на предприятиях и структурных подразделениях чаще всего состоят из трех секторов:

· сектора производственного планирования;

· сектора производственного контроля;

· сектора контроля над производственными запасами.

В сектор производственного планирования входят несколько отдельных групп. Так группа производственного бюджета занимается составлением портфеля заказов и производственного плана с указанием сроков, проведением калькуляционных расчетов и определением финансовых итогов.

Группа учета производственных запасов занимается регистрацией поступления, наличия и расходования материальных ресурсов в соответствии с производственными планами. Если запасы ниже или выше нормы, работники группы сигнализируют об этом руководителю производственного сектора.

В особую группу выделены специалисты, занимающиеся планированием внедрения новых производственных методов. Данная группа отслеживает изменения в технологии, разработке новых материалов, а также следит за производственными достижениями других фирм.

Группа по учету загрузки оборудования составляет графики технического обслуживания и ремонта оборудования, отслеживает статистику использования оборудования;

Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые виды инструментов, оснастки и планирует их производство, то есть планирует подготовку производства.

Группа по составлению заданий на основе производственного плана занимается преобразованием текущих производственных планов в оперативные, в конкретные задания для каждого рабочего. Она составляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется.

Группа учета затрат времени занята разработкой балансов рабочего времени. Исходя из расчетов балансов составляются стандартные таблицы, определяющие среднее время выполнения производственных операций

Сектор производственного контроля призван обеспечить выполнение производственного плана. Имеет в своем составе несколько групп.

Диспетчерская группа занимается размещением портфеля заказов по цехам и участкам. В задачу центра по обеспечению доставки материальных ресурсов входит отслеживание поступления материалов в соответствии с оперативными планами. Группа по выявлению возможностей повышения эффективности труда работников занимается изучением и хронометражем движений работников. Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок;

Сектор производственного контроля над запасами имеет в своем составе также несколько групп, которые занимаются закупками, приемом материальных ресурсов, а также управлением работы складов. В частности, в состав данного сектора входят:

· группа управления работой складов – контролирует поступление, выдачу и хранение производственных материалов;

· группа контроля над уровнем производственных запасов – контролирует своевременность закупки сырья и материалов;

· группа закупки – составляет заказы на закупку материалов и отправляет их в соответствующие фирмы;

· группа приема – проверяет соответствие поступивших материалов спецификациям. Отдельные материалы подвергают лабораторным испытаниям, выявляет бракованные материалы и направляет иски поставщикам;

· группа стандартизации и симплификации (упрощения) изыскивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов.

Все группы, входящие в состав вышеперечисленных секторов, при малейшем отклонении от планов сигнализируют своим руководителям о замеченных отклонениях и их возможном влиянии на финансовые результаты.

4.2 Система планирования за рубежом

Основой работы по тактическому планированию за рубежом является составление финансовых программ фирмы, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Наиболее широко распространены пятилетние программы с разбивкой по годам. Годовой план является скользящим. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и работа фирмы планируется снова на год вперед.

Структура тактического плана американских крупных компаний включает следующие 6 обязательных разделов (остальные разделы – исходя из специфики фирмы):

· введение;

· раздел о рынках сбыта;

· раздел о производстве продукции;

· исследовательские работы и развитие фирмы;

· раздел об управлении;

· раздел о финансовом положении фирмы.

Как уже было сказано выше, все тактические (текущие) планы предусматривают тщательное оперативно-производственное планирование.

В планах английских и японских промышленных корпораций действует система базовых и оперативных показателей. К базовым целям и показателям относятся: объемы продаж, темпы роста, доля на рынке, цена и доход на акцию, дивиденды, уровень качества продукции, стратегия роста, социальная ответственность, компенсации работникам, политика устойчивости. К оперативным целям и показателям относятся задания по добавленной стоимости, инвестиции на одного работающего, показатели роста производительности труда, коэффициент оборачиваемости капитала, политика в области снижения издержек.

В план производственной деятельности крупнейших итальянских автомобильных компаний входят следующие показатели: себестоимость и продажная цена продукции, доля рынка, относительные темпы изменения объемов продаж, расходы на гарантийное обслуживание автомобилей, общие административные расходы, включая расходы на рекламу и сбыт, запасы материалов и незавершенного производства, запасы готовой продукции с учетом запасов запчастей, финансовые выплаты и долги.

5. Планирование на отечественных предприятиях

5.1 Структура органов планирования на отечественных предприятиях

Зарубежная практика организации плановых служб сильно отличается от отечественной практики. За рубежом плановая служба выполняет плановые функции большинства областей производственно-экономической деятельности в части планирования и контроля.

В отечественной практике, вплоть до нашего времени, многие функции сконцентрированы не в одной службе, а выведены в самостоятельные функциональные отделы (отдел труда и заработной платы, отдел материально-технического снабжения, производственный отдел, планово-экономический отдел и т.д.). В таких условиях, плановые службы являются координаторами по разработке перспективных и текущих планов.

Функции контроля также "размыты" по нескольким функциональным отделам. Рассредоточенность процессов планирования и контроля между несколькими функциональными отделами затрудняет общее управление хозяйственной деятельностью предприятия, приводит к некоторому увеличению времени при разработке планов и их контроле.

Структура планово-экономических служб отечественных предприятий зависит от масштабности производства, формы собственности, положения на рынке и от других факторов. Каждое предприятие самостоятельно вырабатывает структуру плановых органов. Под влиянием внешних и внутренних факторов организационная структура может изменяться

При бесцеховой структуре производства плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. При линейно-функциональной структуре на сложных и крупных предприятиях в состав плановых органов может входить планово-экономический отдел и плановые отделы (или бюро, группы) в структурных подразделениях. Планово-экономический отдел может подчиняться непосредственно руководителю организации или его заместителю по финансам и экономике.

Методическое руководство экономистами структурных подразделений осуществляет планово-экономический отдел предприятия, административное руководство – руководитель подразделения.

5.2 Система планирования на отечественных предприятиях

Методологическая основа планирования на отечественных предприятиях отличается от зарубежной практики незначительно.

Наиболее часто на отечественных предприятиях применяется следующая структура тактического плана:

1) План по производству;

2) План по труду и заработной плате;

3) План по смете затрат на производство и по себестоимости;

4) План по прибыли и ее распределению;

5) План технического развития и НИОКР, повышения эффективности и управления производства;

6) План по инвестициям;

7) План по внешнеэкономической деятельности;

8) Финансовый план.

Тактический план в целом по предприятию и каждый из его разделов разрабатываются на:

1) планируемый год с разбивкой по кварталам;

2) квартал с разбивкой по месяцам;

3) более длительный период 2-3 года с разбивкой по годам;

4) длительный период от 3 до 5 лет и более с разбивкой по годам. В данном случае планирование осуществляется укрупнено, без излишней детализации.

Показатели всех разделов тактического плана разрабатываются с учетом анализа соответствующих показателей за предшествующий период, а также в соответствии со стратегическими задачами, стоящим перед предприятием.

Составление тактического плана, как правило, состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап начинается с технико-экономического анализа деятельности предприятия, определяются "узкие" места, изыскиваются резервы производства, разрабатываются прогрессивные нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготавливаемой продукции, ее качество, ассортимент.

На втором этапе разрабатываются все разделы ТПФП, а также производится их взаимоувязка. В финансовом плане определяются денежные потоки по приходу и расходованию средств, устанавливается степень обеспеченности плана собственными средствами. При недостаточности собственных денежных средств определяются размеры заемного капитала и способы его возврата.

Составление плана может насчитывать несколько итераций. При отсутствии источников финансирования затрат, производится необходимая корректировка доходов и расходов, вносятся соответствующие изменения в проект плана.

Окончательный вариант плана утверждается высшим руководством, все контрольные цифры доводятся до всех служб и подразделений предприятия

Заказать ✍️ написание учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Сейчас читают про:
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7