Принципы оптимальности принимаемых решений

Недостаточное представление о социально-экономических ха­рактеристиках и объективных закономерностях развития сервисных организаций при разработке и реализации решений порождает до­полнительные трудности в управлении, снижает его эффективность.

Необходимость обоснованных управленческих решений обус­ловливается появлением новых проблем Своевременное вы­явление этих проблем и правильная их формулировка - необходи­мые предпосылки эффективности решения.

Опираясь на анализ имеющихся условий, сложившегося поло­жения и познание закономерностей развития процессов, управленче­ское решение должно ответить на вопросы: "что и как сделать" (содержательный аспект решения) и "как оно принимается и реали­зуется" (организационный аспект).

Принятие управленческого решения - сложный процесс. Поэто­му процедура, техника разработки, принятия и реализации решения должна переводится на научную основу, тем более с развитием тео­рии принятия решений такая динамичная основа уже есть. Принятие решения всегда связано с выбором одного варианта, являющегося оптимальным. Варианты могут отличаться друг от дру­га технической характеристикой, экономическими результатами и социальными последствиями. Как правило, различные варианты ре­шения проблемы непосредственно не сопоставимы. Чтобы отобрать лучший из них, необходимо использовать систему критериев», вклю­чающих техническую (технологическую), экономическую и социаль­ную оценки, с учетом того, что значимость этих критериев может быть различной.

С точки зрения клиента-потребителя услуг, естественно, социальный критерий становится на первое место. Менеджер, управ­ляющий сервисным бизнесом, не может не учитывать и технический, и экономический критерии, иначе дело, которым ему поручено управлять не будет процветать в условиях конкуренции.

Использование объективных социологических, экономических законов при обосновании эффективности варианта имеет свою специфику.

Методики, инструкции, положения, подготовленные специалис­тами или соответствующими научными организациями создаются на базе изучения этих законов, отражают их требования, в частности в виде формализованных положений.

Утвержденные руководством отрасли или сервисной системы, они позволяют менеджеру рассматривать конкретные ситуации через призму этих методик - их положений, принципов, формул и т.д., чем обеспечивается учет требований объективных законов при при­нятии решений в конкретной хозяйственной ситуации. Хорошее нормативное хозяйство во всех звеньях отраслей непроизводственной сферы или сервисной системы - существенная предпосылка научного использования системы объективных законов развития сервисной экономики.

При принятии решений надо использовать эмпирические образцы - опыт преуспевающих сервисных органи­заций, чей успех достигается либо на основе использования научных данных, либо интуитивно. Естественно, такой опыт должен приме­няться (использоваться) творчески, как и использование научных методик, с учетом объективного анализа состояния конкретной сер­висной организации или системы.

Качество управленческого решения в сервисе измеряется, таким образом, совокупностью трех критериев - технического, экономического и социального, при ведущей роли критерия социального.

Принцип оптимальности принимаемых решений сводится к учету конкретно-исторических границ требований общественных законов, выражающих объективно необходимые и объективно возмож­ные пределы преобразований.

Менеджер не может произвольно ставить те или другие задачи и решатьих любыми средствами. Не может он произвольно устана­вливать сроки и темпы решения задач. Все это имеет объективно об­условленные пределы.

Задачи, разрабатываемые на основе требований законов и зако­номерностей общественного развития, ограничены их рамками как вширь, так и в глубь.

При этом они носят как абсолютный, так и относительный характер: абсолютный - в смысле необходимости обязательного осуществления требований законов, относительный - в смысле возможной реализации "этих требований в данный конкретный период развития общества, его непроизводственной сферы или сервисных систем.

Оптимальное управленческое решение - это такое решение, последствия которого приближаются к желаемым результатам. В различных источниках управленческие решения классифицируются по типам и механизму их принятия. При этом используется различная терминология для определения близких, по существу, по­нятий. Схема, предоставленная на рис. 19.1, позволяет обобщить раз­личные мнения относительно классификации решений по их типу и механизму принятия.

Для большинства управленческих задач существуют тысячи реше­ний - большинство из них негодны. Обязанность менеджера - то есть того, кто определяет границы пространства решений - отбросить пло­хие решения, те, что находятся вне границ этого пространства.

Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ "оптимум" - оптимальные решения - могут предложить только работники, которым предстоит эти решения выполнять. То, что работники предлагают внутри пространства решений, и то, что им нравится - это ближе всего к оптимуму. Более того, это и есть проверка на оптимум.

Как только менеджер ограничил пространство множеством хо­роших намерений (решений), лучшую из альтернатив способны вы­явить лишь те работники, которые будут проводить решение в жизнь. Есть схожее с понятием "пространство решений" понятие "вспомогательность": не принимайте на более высоком уровне реше­ния, которые можно принять на более низком уровне (или не при­нимайте решение в "центре", если оно может быть принято на "периферии"). Решение, принятое на более высоком уровне, это усредняющее решение, и оно не обязательно является самым подходящим.

Рис. 19.1. Решения по типу и механизму принятия

В качестве иллюстрации можно привести пример с двумя сосед­ними городами. В одном городе жители молоды, здесь нужны две школы. В другом преобладают пожилые люди, городу нужно две больницы. Итого четыре объекта на два города. Когда региональные плановики собрались, они обобщили среднестатистические данные относительно обоих городов и пришли к выводу, что каждому горо­ду требуется по школе и больнице - решение это нельзя признать оптимальным для каждого города, но "средние" данные на бумаге его оправдывают (те же четыре, а не пять объектов социального назначения).

Сказанное не означает, что границы определить легко. Это лишь один способ принятия решения о том, что следует делать, путем пе­редачи некоторых решений на более низкие уровни сервисной орга­низации. Как мы уже отмечали ранее А.К.Гастев называл рабочего "директором станка", с пол­ным основанием, учитывая специфику сервиса, можно назвать кон­тактный персонал "директором услуги". А директор, как раз, и при­нимает окончательные решения. Поэтому в непроизводственной сфе­ре, как нигде, необходимы установление пространства решения, пе­редача многих решений на более низкие уровни, вплоть до "директора услуги".

Однако, следует сделать одно предостережение: слово "границы" может внушить, что ситуация более статична, чем на са­мом деле. Обязанность руководства - постоянно оценивать эти гра­ницы, чтобы убедиться в их обоснованности. Возможно, по мере из­менения обстоятельств они требуют пересмотра. Может быть, по мере накопления менеджерами и подчиненными опыта, границы следует раздвинуть. Важно лишь, чтобы пространство решений было ограниче­но. В результате улучшается руководство и качество решений.

Думать о реализации решения надо в тот самый момент, когда решение возникает в качестве проблемы. В реальной действительности решение и возможность его осуществления идут рука об руку. Важен лишь результат. Думать в начале об удачной стратегии, затем о принятии решения, а затем уж об его осуществлении можно "теоретически". Такой подход хорош на бумаге, на деле он порождает беспорядок.

Внедрение, осуществляемое с самых первых шагов, порождает беспорядок как на бумаге, так и в жизни. Но оно приносит хороший результат в компаниях, которые обновляются.

Специалисты в области управления прекрасно осознают практи­ческую важность четкой "алгоритмизации" процесса принятия и реализации управленческого решения. Подобные "алгоритмы" помо­гают решать различные проблемы, в самых разных областях, на разных уровнях, тем более решений принимается миллионы. Поэто­му ни один серьезный труд в области менеджмента не обходит этот вопрос.