Японские компании редко имеют стратегии

Японские компании инициировали глобальную революцию в операционной эффективности в 1970-1980-е годы, впервые внедрили практику управления качеством и постоянных усовершенствований. В результате японские производители имели завидные преимущества в издержках и качестве на протяжении многих лет. Но японские компании редко развивали тот вид стратегического позиционирования, который рассматривается в этой статье. Компании же, строившие свою деятельность на их основе, — Sony, Canon и Sega — являются скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний копируют и подражают друг другу. Все конкуренты предлагают большую часть, если не все разнообразие товаров, свойств и услуг, используют все каналы распределения и схожие конфигурации предприятий.

Сегодня опасность японского стиля конкуренции становится более очевидной. В 1980-е годы, когда показатели операционной эффективности конкурентов были еще далеки от границы производственных возможностей, казалось вполне возможным удерживать преимущество по издержкам и качеству одновременно. Все японские компании были способны обеспечить свой рост в расширяющейся внутренней экономике, а также проникать на мировые рынки. Создавалось впечатление, что остановить их невозможно. Однако по мере того, как разница в операционной эффективности сглаживается, японские производители попадают в ловушку собственного производства. Чтобы не свести на нет достижения в производительности, японские компании должны заняться изучением стратегии.

Для этого им следует преодолеть мощные культурные барьеры. Япония является страной, ориентированной на согласие, и компании склонны скорее к сглаживанию различий между собой, нежели к их акцентированию. В то же время стратегия требует четкого выбора. Япония к тому же имеет и прочно укоренившиеся традиции в обслуживании, в соответствии с которыми производители делают все мыслимое и немыслимое, чтобы удовлетворить любой каприз потребителя. Компании, конкурирующие таким образом, неизбежно приходят к размыванию четкого позиционирования, становясь универсальными для всех потребителей.

Примечание. Эти заметки о Японии заимствованы из авторского исследования Хиротака Такеучи и Марико Сакакибара.

Другая причина, по которой улучшение операционной эффективности является недостаточным, — конкурентная конвергенция — более неуловима и коварна. Чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем больше они похожи друг на друга. Чем больше операций компании передают в аутсорсинг более эффективным фирмам — часто одним и тем же, — тем более универсальными становятся их виды деятельности. По мере того как компании копируют друг у друга усовершенствования в качестве, цикличности или во взаимоотношениях с поставщиками, стратегии становятся более схожими и конкурентная борьба превращается в состязание идентичных способов, в которой ни один не в состоянии выиграть. Конкуренция, базирующаяся исключительно на операционной эффективности, носит взаимно деструктивный характер и ведет к истощающим войнам, прекратить которые можно только ограничением конкуренции.

Наметившаяся в последнее время тенденция укрепления отрасли путем слияний имеет смысл в контексте конкуренции на основе операционной эффективности. Находясь под давлением необходимости повышения производительности и лишенные стратегического видения, многие компании не смогли найти лучшего выхода, как купить своих конкурентов. Тем конкурентам, которые избежали этой участи, часто удалось просто пережить других, а не добиться реальных преимуществ.

После десятилетия впечатляющих успехов в операционной эффективности многие компании столкнулись с сокращением доходов. Идея постоянных усовершенствований не покидает менеджеров. Но их методы невольно толкают компании на путь подражания, который в конечном итоге приводит к их однородности. Управленцы постепенно заменяют стратегию операционной эффективностью. Последствиями этой политики становится конкуренция, в которой никто не выигрывает, статичные или снижающиеся цены и давление на издержки, что во многих случаях ставит под угрозу способность компании к долгосрочным инвестициям в бизнес.