Правила построения дерева целей

Главная цель, находящаяся у основания дерева целей или же на вершине графа, должна характеризовать нацеленность организационной деятельности.

Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня.

Формулировка целей разных уровней должна отражать желаемые результаты в соответствии с имеющимися ресурсами, а не способы их получения.

Цели последующего уровня фактически являются задачами для реализации целей вышестоящего уровня.

Схема построения системы организации такова, что фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой наиболее детализированное изложение тех видов работ и процедур, которые необходимы для реализации целей предыдущего уровня и миссии организации.

Любая цель организации не может быть значимее, масштабнее и более затратной, чем ее миссия.

Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.

Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью.

Управление по целям

Управление по целям - ManagementbyObjectives (сокр. — MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших результатов.

Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в своей книге «ThePracticeofManagement». В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям.

Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

Проводится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом.

Наиболее существенные элементы целевого управления:

- постановка четких и кратких общих целей;

- участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы;

- оценка эффективности на основе результатов.

Планирование как общая функция менеджмента: сущность, принципы, этапы

Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса и практически сводится к оп­ределению целей и путей их достижения.

Планирование представляет сложный процесс работы управленческого аппарата по определению миссии, целей и стратегии организации, распределению ресурсов, адаптации к факторам внешней и внутренней среды организации.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на 3 вопроса:

1.где мы находимся в настоящее время?

2.куда мы хотим двигаться?

3.как мы собираемся это сделать?

ЦЕЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ – определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления.

Принципы планирования.

1. Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2. Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется "парситипативным".

3. Принцип непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

4. Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности какая только возможна.

 

29 Стратегическое, тактическое, оперативное планирование

В зависимость от содержания целей и задач, а также в зависимости от длительности деятельности выделяют следующие формы планирования:

1.Стратегическое планирование лежит в основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий. Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

2. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Тактическое планирование – это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги по направлению к общей цели, предусмотренной стратегией.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие.

3.Оперативное планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть день, месяц, квартал, полугодие, год.

Стратегическое планирование

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внеш­ней среде является стратегическое управление. Стратегию организации можно представить как генеральный план дей­ствий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стра­тегических целей.

В развитии методологии стратегического управления выде­ляют несколько шагов. Управление на основе контроля за ис­полнением, при котором реакция организаций на изменение появляется после совершения событий. Управление на основе экстраполяции, когда будущее можно предсказать путем экст­раполяции прошлых тенденций. Управление на основе предви­дения изменений, когда возникают неожиданные явления, однако можно еще предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствую­щей стратегии. Управление на основе гибких экстренных ре­шений в условиях стремительно возникающих задач при не­возможности вовремя их предусмотреть.

Стратегическое управление сводится к процессу, опреде­ляющему последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Стратегическое планирование — это процесс формиро­вания миссии и целей организации, выбора специфиче­ских стратегий для определения и получения необходи­мых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распре­деление ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, высокопрофессиональные управленческие кадры, технологический опыт.

Содержание планирования стратегии сводится к поис­ку ответов на вопросы:

1. Где находится организация в настоящее время, како­ва стратегическая ситуация, в которой она находится?

• В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

• Какие проблемы могут возникнуть в процессе осуществления целей?

• Какие действия нужно предпринять для достижения целей руководства?

Модели процесса стратегического планирования, ко­торая бы соответствовала каждой ситуации, не существу­ет, а будет определяться в зависимости от сложности про­цесса различной степенью агрегирования и дезагрегиро­вания отдельных этапов Сложность процесса пла­нирования определяется и содержанием этапа, требующего проведения большого объема изыскательных работ.

На выбор стратегии огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организа­ции. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собст­венники фирмы.

Важным моментом в процессе планирования является анализ и оценка факторов внешней и внутренней среды. Внутренняя среда организации — это совокупность ситуа­ционных факторов внутри организации: целей, структу­ры, задач, технологий и людей.

Внешние факторы, действующие на организацию, при­нято делить на среду прямого воздействия и среду косвен­ного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влия­ют на операции организации: поставщики, трудовые ре­сурсы, законы и учреждения государственного регулиро­вания, потребители и конкуренты. К факторам косвенно­го воздействия внешней среды организации относят: по­литические факторы, социальные и культурные факторы, состояние экономики, международные события, научно- технический прогресс.

Одним из инструментов анализа предлагается так называемый СВОТ (SWOT) — это сокращенное слово из начальных букв английских слов «мощь», «слабость», «воз­можность», «угроза».

На выбор стратегии оказывают влияние многочислен­ные факторы, основными из которых являются:

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация — принимается во внимание уровень конку­рирующих организаций, производящих однородную про­дукцию и выступающих на одном рынке.

• Состояние внешнего окружения. Учитывается тенден­ция колебания факторов окружения.

• Характер целей, которые ставят высшие руководите­ли и собственники организации.

• Уровень риска. Следует иметь в виду, что высокая сте­пень риска обычно приводит организацию к непоправи­мым последствиям.

• Внутрення структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны организации создают новые возможности, слабые требуют постоянного внимания в выборе и осуществлении стратегии.

• Опыт реализации прошлых стратегий связан с психоло­гией людей и позволяет, с одной стороны, избежать повто­рения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

Фактор времени. Для успешной работы организации очень важно новый товар вовремя заявить на рынке.