Процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации посвящены изу­чению поведения работников с учетом восприятия ими вознаграждения

Процессуальные теории мотивации посвящены изу­чению поведения работников с учетом восприятия ими вознаграждения.

Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного приве­сти к желаемым результатам. Процессуальные теории объяс­няют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведе­ния. Согласно процессуальным теориям поведение личнос­ти определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — вос­приятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

В. Врум разработал теорию ожидания, согласно которой работник эффективно выполняет свои функ­ции, если считает весьма вероятным удовлетворение его потребностей в результате достижения поставлен­ной цели.

По Вруму, процесс мотивации — это функция трех факторов ожидания, отражающая причинно-следствен­ную связь:

• затраты труда — результаты;

• результаты — вознаграждение;

• ценность вознаграждения (степень удовлетворе­ния потребностей).

Взаимосвязь «затраты труда—результаты» (3—Р) представляет собой соотношение затраченных усилий и полученных результатов. Если прямая связь между ними отсутствует, то мотивация ослабевает.

Взаимосвязь «результаты—вознаграждение» (Р—В) — это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты. Ес­ли четкая связь между ними не складывается, это нега­тивно отражается на мотивации трудовой деятельности.

Ожидаемая ценность вознаграждения (валент­ность V) выражает предполагаемую степень относи­тельногоудовлетворения (или неудовлетворения) вслед­ствие получения определенного вознаграждения. В дан­ном случае мотивацию (М) можно выразить формулой

М = Я(3 -Р),(Р-В),У].

Наибольшая эффективность достигается, когда ра­ботники верят, что их усилия обязательно приведут к достижению цели и получению адекватного (справед­ливого) вознаграждения.

Из теории ожиданий вытекает ряд требований, ко­торыми следует руководствоваться менеджерам:

• уровень планируемых результатов, ожидаемых от подчиненных, должен быть высоким, но реально до­стижимым. Высокий и реальный уровень ожиданий менеджера предполагает и высокие результаты работы сотрудников;

• необходимо установить определенное (известное сотрудникам) соотношение между достигнутыми ре­зультатами и размерами вознаграждения;

• размеры и форма вознаграждения должны уста­навливаться в соответствии с потребностями подчинен­ных и с учетом того, что люди обладают различными потребностями.

Д. Кун, автор теории справедливости, утвержда­ет, что люди субъективно оценивают соотношение воз­награждения и затрачиваемых усилий, при этом срав­нивая его с вознаграждением других людей, выполня­ющих аналогичную работу. При дисбалансе усилий и вознаграждения, оцениваемом как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Чтобы устра­нить дисбаланс, можно увеличить вознаграждение ли­бо сократить усилия. Поведение людей будет зависеть от принятого менеджером варианта решения. До тех пор, пока работники не начнут воспринимать вознаг­раждение как справедливое, они будут стремиться сни­зить интенсивность труда.

Комплексная процессуальная модель мотивации Портера—Лоулера включает элементы теории ожи­дания и теории справедливости. Мотивация в ней явля­ется функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Модель отражает взаимозависимость пяти переменных: вос­приятия работником его роли, затраченных им усилий, полученных результатов, вознаграждения, степени удо­влетворенияУсилия, затрачиваемые работником на выполнение работы, соответствуют его ожиданиям. Они зависят от ценности вознаграждения и оценки вероятности свя­зи «усилие—вознаграждение».

Ценность вознаграждения — это восприятие работником спра­ведливости вознаграждения. Оценка связи «усилие — вознагражде­ние» работником, рассчитывающим получить вознаграждение за свой труд, определяется степенью уверенности индивида в сущест­вовании прочной зависимости между его трудовым вкладом и воз­можным вознаграждением.

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и оценки им своей роли.

Способности и характерные особенности работника отражают его квалификация, а также навыки и иные качества, необходимые для выполнения определенной работы. Оценка своей роли требует осознания (восприятия) работником собственного участия (роли) в процессе труда.

Достижение требуемого уровня результатов сопро­вождается как внутренним, так и внешним вознаграж­дением, которое может подтвердить или скорректиро­вать в восприятии работника оценку вероятности связи «усилие—вознаграждение». В последующем, при вы­полнении новой работы, это окажет воздействие на уро­вень усилий работника и результаты его труда. Соб­ственная оценка человеком своего вклада способна от­ражаться и на уровне оценки им справедливости воз­награждения (см. пунктирную стрелку на рис. 2.3), ко­торая воздействует на удовлетворенность работника.

Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение работника от выполненной работы, сознание своей компетентности, самоува­жение. Внешнее вознаграждение — это денежная премия, похвала руководителя, продвижение по службе.

Таким образом, удовлетворенность — это психоло­гическое восприятие работником результатов своей ра­боты, зависящее от внутреннего и внешнего вознаграж­дения и признания работником справедливости послед него. Высокая результативность труда вызывает удов­летворенность работой. Степень удовлетворения кор­ректирует в сознании работника ценность вознаграж­дения ивлияет на восприятие им будущих ситуаций, а следовательно, на его усилия и результаты дальней­шей работы.

Справедливость вознаграждения — это соответствие получен­ного вознаграждения ожиданиям работника, или субъективное вос­приятие сотрудником внешнего вознаграждения с учетом своих уси­лий и результатов.

Из модели Портера—Лоулера вытекает ряд выво­дов:

• высокая результативность работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;

• работник наращивает усилия, если считает полу­чаемое вознаграждение справедливым;

• менеджер, общаясь с работниками, определяет набор критериев, способных наиболее сильно мотивирующе воздействовать на поведение работников.