Оценка нестандартных методов обслуживания

 

Сначала научите их работать лучше среднего уровня. Потом научите их работать максимально хорошо.

-Чарльз А. Кунрадт, "Работа - это игра"

 

Прежде чем вы приступите к оценке нестандартного обслуживания, проанализируйте свои цели. Если вы хотите наказать бездельников, увольте одного из них. Очень часто, когда руководство, особенно руководство, известное своими репрессивными мерами, объявляет о создании системы обратной связи, это вызывает бурную реакцию сотрудников. Они прекрасно понимают разницу между "оценкой" и "обратной связью".

Оценка подразумевает то, что "мы готовы задокументировать, насколько плохо вы работаете". Хотя система обратной связи ничуть не лучше, она, тем не менее, не исключает возможность вознаграждения. А вознаграждение - позитивная обратная связь - это цель, к которой надо стремиться.

Это вовсе не подразумевает, что плохую работу надо скрывать. Наоборот, о плохой работе надо говорить и говорить с той точки зрения, что так работать недопустимо, и что от человека ожидают улучшения производственных показателей. Вся разница в том, что:

 

- критика тормозит изменение поведения;

- вознаграждение стимулирует изменение поведения.

 

Если единственная обратная связь для сотрудника - это критика, тогда он очень быстро усвоит, "чего не надо делать". Однако он так и не узнает, как же надо себя вести.

Самое сложное в работе руководителя - хвалить плохих сотрудников. Хвалить нужно не за плохую работу, а за улучшение работы. В данном случае похвала создает условия для дальнейшего улучшения.

Когда мы только начинали проводить еженедельные проверки в нашем ресторане с целью увеличить вознаграждение менеджеров, мы на многое закрывали глаза. Мы сознательно избегали излишней строгости. То, что сегодня кажется абсолютно неприемлемым, раньше мы просто не замечали.

Мы понимали, что жестокая правда на самом деле будет жестокой. Жесткие меры, предпринятые с самого начала, значительно уменьшили бы мотивацию и замедлили прогресс, если бы он вообще был возможен.

С проведением проверок еженедельные показатели несколько улучшились, в то время как уровень самих сотрудников, качество обслуживания и объемы продаж возросли весьма ощутимо.

В настоящее время, если в результате моей скрупулезной проверки вы получаете 95%, это означает, что ваша работа выше всяких похвал.

Все вышесказанное очень важно. Данную идею можно сформулировать следующим образом:

 

никогда не снижайте стандарты,

но ежедневно старайтесь добиться больших результатов.

 

Кен Бланчард однажды рассказал интересную историю о касатке Шаму. Если выражаться научным языком, то это пример "последовательной выработки желаемых форм поведения".

Обычно киты не выпрыгивают из воды, чтобы перепрыгнуть через канаты, натянутые над поверхностью. Перепрыгивание представляет собой неестественную форму поведения. Но киты могут это делать, если их научить.

Все дело в том, что киты не говорят по-английски. Подобно тому, как немецкие овчарки понимают по-немецки, какой язык должны понимать киты? Эскимосский?

Так или иначе, инструкторам нужно было найти какой-то эффективный способ объяснить китам идею перепрыгивания через канат. Инструкторы могли использовать камеры слежения, установленные в аквариуме, раз в день просматривать пленку и, если там не было зафиксировано попыток перепрыгнуть канат, бить касаток палкой. (Почему бы и нет? Менеджеры так часто поступают с людьми.)

Или же инструкторы могли показать голодному киту рыбу и ждать, когда он перепрыгнет через канат. Как только кит делал это, инструктор тут же давал ему рыбу. Все дело в том, что поскольку для кита такое поведение не является естественным, и киты не понимают по-английски, они, скорее всего, либо бросятся на инструктора в попытке завладеть рыбой, либо научатся плавать на спине.

Наиболее опытные инструкторы натягивают канат посередине между поверхностью воды и дном бассейна. Если Шаму проплывает под канатом, она ничего не получает. Как только она проплывает над канатом, она получает рыбку!

Теперь начинается самое трудное. Инструктор должен постепенно поднимать канат. В противном случае, как совершенно справедливо отметил Бланчард, номер просто не получится. "Дамы и господа, смотрите, как кит проделывает этот трюк!"

Точно так же как и сотрудники в нашем ресторане, кит все время должен стараться, иначе он останется без вознаграждения. Киты любят рыбу, а наши менеджеры жалуются, что холодильники переполнены!

 

Что и как

 

От того, что и как вы оцениваете и поощряете, зависит конечный результат.

Какую форму поведения вы поощряете, такую и будут вырабатывать в себе ваши сотрудники. Люди не дураки. Они понимают, как лучше поступать. И когда поощряется что-то плохое, именно это и закрепляется. Например, опоздание на встречи. Очень часто людям это на руку: они не волнуются по поводу транспорта, как только появляются, сразу же попадают в центр всеобщего внимания, и что самое главное - встреча начинается только тогда, когда они приходят, а значит им не приходится ждать!

В темную аудиторию вошла девушка, тихо прошла между рядами, села, достала журнал и принялась читать.

Тем временем я устанавливал оборудование на кафедре.

«Извините, вам известно, что мы начнем только через час?»

«Да».

«У вас, видимо, проблемы с транспортом», - предположил я.

«Нет».

«Так почему же вы так рано пришли?»

«Вы меня не знаете, но я опоздала на ваш прошлый семинар. Я не знала, что вы запираете дверь. Я больше не хочу оказаться в такой ситуации».

Вот такой пример из жизни. Запоздалое поощрение, запоздалый результат. Поощряйте вовремя, и результаты не заставят себя ждать.

(Таким способом я отучил опаздывать сотрудников целой корпорации!)

Главная проблема - определить, что вы поощряете именно то поведение, которое хотите закрепить. Например, вы хотите поощрять людей за количество продукции, выпускаемой за час. Без контролеров качества вы будете получать один брак. Если же вы решили поощрять за выдвижение новых идей, они сразу начнут появляться. Но как насчет качества этих идей?

Безусловно, поощрять качество без учета количества, значит, свести на нет производительность.

Наиболее эффективна двухступенчатая система стимулирования. Например, мы поощряем увеличение объемов продаж и повышение качества обслуживания. Таким образом, необходимость совершенствовать обслуживание клиентов "уравновешено" вознаграждением за реально проданный товар.

 

Система

 

Система стимулов позволит обеспечить необходимую мотивацию. Для этого следует придерживаться следующих правил:

 

- добивайтесь отдачи от всех

- не усложняйте

- будьте готовы к изменениям

 

 

Точно так же, как вы спрашиваете своих коммерческих клиентов, какая продукция, услуга или уровень обслуживания являются для них стимулом, вы должны спросить своих сотрудников, что побуждает их работать наиболее эффективно. Так или иначе, они " покупают" свой бонус своим поведением. Вы будете приятно удивлены теми конструктивными, творческими идеями, которые выдвинут ваши сотрудники. В последующей главе мы подробнее рассмотрим системы обратной связи.

Не усложняйте. Стимулы должны быть основаны на простых, легко применимых наглядных оценках. Сложные планы стимулирования на практике оказываются бесполезными. Если сотрудник четко себе не представляет, за что конкретно он может получить вознаграждение, система не сработает.

Планируя систему обратной связи/стимулов, примите во внимание возможность внесения изменений. Желательно опробовать ее безотносительно к планам компенсаций и бонусов. Подвергайте апробации только одну программу за один раз, чтобы знать наверняка взаимосвязь причин и результатов.

За системами оценок должны следить сами сотрудники. Системы обратной связи будут тем эффективнее, чем нагляднее результаты. Чем длиннее путь от конкретных действий до результатов, тем меньше их ценность. Чем раньше дана оценка, тем быстрее будет скорректировано поведение, не отвечающее требованиям.

Примером практически идеальной системы обратной связи является езда на автомобиле. Поверните слишком круто влево, и разделительная черта немедленно подскажет вам, как поступать правильно. Скрежет колес и крики пешеходов станут еще одним весьма эффективным корректирующим средством!

Обратная связь является показателем вашей работы.

 

Сотрудник обращается к жертве дорожно-транспортного происшествия: "Вы запомнили машину?"

Жертва: "Нет, но я уверен, это была моя теща - ее смех ни с чем не спутаешь".

 

Поскольку важно, как можно скорее получить результат, тогда ответственность за эффективность системы оценок должна быть возложена на того сотрудника, чье поведение служит предметом оценки.