Практическое закрепление

 

Если теория переходит в практику, то люди учатся в процессе практической деятельности. Не в процессе чтения. Не в процессе прослушивания лекций. Они учатся в процессе работы.

Обезьяны смотрят, обезьяны делают. Люди охотнее всего повторяют те формы поведения, которые они видят. Если они чего-то не видят, вряд ли они захотят это повторить. А если не повторять, невозможно научиться.

Поэтому какие бы совершенные учебные программы, планы, учебники и демонстрационные плакаты мы не придумывали, в конечном итоге оказывается, что самая эффективная программа – это повседневная практика. Хотим мы этого или нет.

Всякий раз, соприкасаясь с внешней средой, мы, сами того не осознавая, обретаем опыт. Каждое такое взаимодействие влечет за собой определенные последствия, которые могут быть восприняты нами как важные или же, наоборот, как не имеющие никакого значения.

Пол Мадлоф вспоминает: «Я пришел в театр на дневной спектакль. Это было мое первое посещение театра. Зал был полон. Мы все ждали начала спектакля. И вот наступил момент, на сцену вышел режиссер и представил находящимся в зале шестистам детям труппу театра.

Представившись, он предложил всем вместе пропеть гимн Соединенных Штатов, после чего разрешил нам кричать во все горло до тех пор, пока не начался спектакль. Это позволило не только создать хорошую атмосферу, но и возбудило во мне желание работать на этого человека и ходить на спектакли в этот театр».

Как вы думаете, кем стал Пол? Никогда не знаешь, какие последствия будет иметь тот или иной опыт.

Мы взяли на работу в наш ресторан одного молодого человека, несмотря на то, что у нас были более подходящие кандидаты. Это было еще до того, как наши объемы продаж достигли того уровня, когда мы могли позволить себе нанимать не слишком расторопных сотрудников. В тот период, когда продажи были еще незначительными, все сотрудники непосредственно общались с клиентами. Тем не менее, я был уверен, что, не смотря на недостаточный опыт общения, мы сможем научить этого нового сотрудника хотя бы удовлетворительно обслуживать клиентов.

В ресторане для автомобилистов можно слышать, что говорят обе стороны, поскольку голос клиента передается через громкоговоритель. В этом смысле ресторан для автомобилистов может служить идеальным примером, потому что слышно, как обслуживают клиентов, и как они на это реагируют. Когда я сам обслуживал клиентов, то мог на личном примере показать, как это следует делать. «Игровой подход» вполне подходящее название для моей манеры обслуживания клиентов в ресторане для автомобилистов. Общение через громкоговоритель может показаться обезличенным, если только обслуживание не будет максимально доброжелательным и располагающим.

Понаблюдав за моей работой несколько дней, наш новый неловкий сотрудник попросил разрешить ему приступить к обслуживанию клиентов. Я напомнил ему, что очень важно правильно предложить нашу продукцию. Я сказал ему расслабиться, настроиться на доброжелательный лад и не забывать предлагать каждому клиенту какой-либо напиток, сказав, например: «А как насчет холодной содовой, чтобы все это смыть?» Я же не знал, что самый первый заказ будет сделан строителем, которому страшно хотелось пить?

 

Сотрудник: «Доброе утро! Что бы вы хотели заказать?»

Клиент: «Большой стакан колы».

Сотрудник: «Не хотите ли горячей картофельной стружки, чтобы

смыть все это?»

 

Клиент был настолько озадачен, что сделал заказ, а наш сияющий сотрудник настолько воодушевился, что «для полного завершения» умудрился продать еще и обед с двумя кусками цыпленка.

Высокое качество обслуживания можно обеспечить только тогда, когда есть наглядный пример такого обслуживания, с которым они могут сравнивать свою работу. Плохая новость заключается в том, что наглядный пример не всегда является образцом идеального обслуживания.

Если вы являетесь руководителем или менеджером, на вас лежит особая ответственность за то, чтобы быть лучшим примером. Если вас не устраивает, как ваши сотрудники обслуживают клиентов, нужно сделать всего один шаг. Взгляните в зеркало!

 

ПИЛИ, НО ЗНАЙ МЕРУ

 

Люди ведут себя определенным образом, чтобы заслужить поощрение. Во времена безработицы можно не прибегать к жестким методам управления. Но как только замаячит более выгодная работа, люди начинают уходить массовым порядком.

Один менеджер, сторонник традиционных методов управления, лишь улыбнулся, когда я предложил программу повышения заинтересованности сотрудников с целью уменьшить текучесть кадров. «Повышение заинтересованности? – сказал он. – Мы каждый день повышаем их заинтересованность. Делай свою работу и тогда сможешь ее сохранить».

Интересная концепция, но на 90% бесполезная.

Поощрение зависит от менеджера. Он может наградить улыбкой, похвалить устно или письменно, вручить подарок или денежную премию. Управление выглядит следующим образом:

Первый шаг: Нанимайте в команду способных людей.

Второй шаг: Определяйте цели.

Третий шаг: Обеспечьте средства и время для их достижения.

Четвертый шаг: Поощряйте то поведение, которое

способствует достижению целей.

 

Остановимся подробнее на четвертом шаге. Он представляет наибольшую сложность. Некоторые менеджеры редко поощряют поведение, которое помогает решить поставленные задачи. Они чаще наказывают за нежелательное поведение, чем поощряют за правильные действия.

Проблема в том, что критика и другие формы наказания (отрицательной оценки) позволяют только прекратить нежелательное поведение. Они абсолютно ничего не дают для того, чтобы стимулировать правильное поведение.

Похвала и другие формы положительной оценки позволяют гораздо ближе подойти к достижению цели. Отрицательная оценка может остановить сползание назад, но она не дает двигаться вперед.

Если менеджеры прибегают исключительно к репрессивным методам управления, то тем самым они полностью исключают возможность творческого подхода к обслуживанию клиентов. В конечном итоге кому хочется получать взыскание, если что-то не получится или не подойдет?

Однако это не означает, что менеджеры должны закрывать глаза на плохую работу, если дела иду плохо. Но, подвергая кого-либо критике, нельзя унижать человека.

Один весьма примечательный случай произошел в химчистке «Дарринз» в Керрвиле, штат Техас. Владелец Чет Уотли собрал всех сотрудников сразу же после закрытия.

«Мне стыдно за то, как я там кричал. И мне стыдно за то, что я не за все отругал своих сотрудников. Но я рад, что, возможно, я кое-что забыл упомянуть».

После этого он подарил каждому сотруднику по красной розе.

Спустя годы «спасибо» стало мощным стимулом, особенно если благодарность была искренней и выражалась публично.

Вы сомневаетесь в том, что благодарность имеет такое значение? Тогда приведем такой пример.

В ходе опроса, проведенного доктором Роджером Флаксом, президентом компании «Мотивационные системы», респондентам задавали вопрос: если бы компания, в которой существует практика поощрения сотрудников, пригласила вас к себе на ту же зарплату, вы бы уволились со своей нынешней работы?

Увольнение - всегда стресс, поэтому увольнение исключительно ради большего признания сопряжено с еще большими эмоциональными нагрузками. Однако более четверти (27%) всех опрошенных заявили, что уволились бы. Два человека из трех (67% из тех, кто согласился уйти) работают в компаниях, где сотрудников поощряют очень редко.

Согласно опросу газеты «Ю-Эс-Эй тудэй», 44% опрошенных собираются оставаться на своей работе ближайшие три года. 56% собираются поменять работу.

Признание и вознаграждение – мощные средства воздействия. Если вы не умеете ими пользоваться, то обязательно научитесь. На вас смотрят ваши сотрудники. И конкуренты!