Расширяйте возможности сотрудников

Организация работы. Под этим подразумеваются чисто физическое содержание работы, процедурные аспекты и полномочия, с которыми она сопряжена. Наиболее важным элементом организации работы является расширение возможностей сотрудников для того, чтобы повысить их заинтересованность. Ничто так не стимулирует как конкретные результаты. К сожалению, мало кто из сотрудников видит плоды своего труда. Зачастую перед сотрудниками ставят общую задачу, которая имеет начало, середину и зримое, поддающееся измерению завершение. Это затрудняет процесс решения проблем.

Несколько лет назад в одну крупную страховую компанию наняли консультанта с целью «повысить заинтересованность» сотрудников, занимающихся рассмотрением поступающих жалоб. На тот момент темпы рассмотрения жалоб были крайне низкими. Компания пыталась решить эту проблему за счет увеличения и без того огромного штата сотрудников.

Тщательно проанализировав ситуацию, консультант предложил простое, не требующее дополнительных капиталовложений решение: доставлять почту утром и забирать ее в конце рабочего дня.

Это предложение становится еще более ценным, если принять во внимание организацию работы в целом. Около каждого стола стояла корзина для входящих документов и такая же по размерам корзина для уже обработанных. Примерно каждый час почтовый клерк забирает готовую корреспонденцию и приносит только что поступившие заявки.

Поскольку большинство сотрудников были женщины, то поговорка «Мужчина работает от рассвета до заката, женщина работает круглые сутки» подходит для них как нельзя лучше. Она в точности отражает проблему: сотрудники были полностью деморализованы, поскольку они совершенно не видели результатов своего труда. Как только корзина для входящих документов становилась пустой, почтовый клерк тут же приносил новую порцию. Это плохо сказывалось на людях. Но еще хуже было то, что в тот же момент пустела корзина для готовых документов. Иными словами, у сотрудников никогда не было возможности увидеть плоды своего труда.

Если бы почту забирали только в конце дня, сотрудники могли бы испытать чувство удовлетворения от проделанной работы.

В любой работе должно быть что-то, что поддается измерению, что может служить показателем выполнения того или иного задания.

Если обратная связь задерживается, считайте, что ее вообще нет. Возможность самостоятельно оценить результаты своего труда столь же важна, как и возможность чисто физически посчитать, что сделано.

Кен Бланчард приводит аналогию с боулингом, когда кегли закрыты

занавесом. Вы бросаете шар, он катится ровно и прямо, закатывается за занавес

и раздается громкий звук падающих кеглей. После этого из-за занавеса выходит

ваш начальник и говорит: «Вы сбили всего две кегли».

«Две? Поднимите занавес и мы посчитаем вместе!»

В компании «Фрито-Лэй» установили счетчики на упаковочные машины для того, чтобы операторы чисто визуально могли оценивать свою работу. Добавив одни лишь счетчики и потребовав от операторов делать соответствующие пометки, удалось значительно увеличить производительность труда.

Эти примеры зависимости обратной связи и чисто физических действий также служат иллюстрацией того, насколько важна обратная связь при решении более острых проблем, связанных с обслуживанием клиентов.

Если у меня нет возможности и необходимых полномочий для того, чтобы наблюдать весь процесс решения проблемы, можете даже не просить меня о помощи. Даже если я в чем-то помогу, то буду испытывать эмоциональный дискомфорт. В конце концов – это не моя проблема.

Обратите внимание на разницу в действиях рядового сотрудника и управляющего гостиницей в приведенном ниже примере. На ком лежала ответственность, и кто располагал полномочиями решать возникшую проблему? Кто проявил максимум благожелательности?

Дэн Галлери из компании «Картс оф Колорадо» прибыл в гостиницу «Хайатт Чикаго О’Хейр» в конце длинного дня, который стал еще длиннее из-за задержки рейса и загруженности транспортных магистралей. У сотрудника гостиницы не оказалось при себе ручки, и он попросил ее у Дэна. Дэн особенно дорожил этой ручкой, поскольку это был подарок его жены.

Позднее, когда Дэн хотел забрать свою ручку, оказалось, что она, скорее всего, осталась у сотрудника гостиницы. Дэн обратился к дежурной, но она вместо того, чтобы урегулировать проблему, посоветовала Дэну поискать ручку на столе сотрудника. По ее мнению, вряд ли сотрудник потерял ручку. Но ручки по-прежнему не было.

Разгневанный Дэн написал письмо управляющему гостиницей. Когда Дэн вернулся к себе в номер, на столе лежало письмо с извинениями, предложением прожить в гостинице три дня бесплатно, гарантией дополнительного обслуживания плюс новая ручка, корзина фруктов и бутылка вина.

Безусловно, следует воздать должное управляющему гостиницу за то сверхблагожелательное отношение, которое он проявил к клиенту. Пропажа ручки – неприятность. Пропажа особо ценной ручки – неприятность вдвойне. В данном случае для решения возникшей проблемы требуются дополнительные усилия.

А теперь посмотрим, как изменилась бы вся ситуация, если бы у сотрудника гостиницы и дежурной были полномочия и обязанности, необходимые для решения проблем сразу же, как только они возникнут. Случай с Дэном закончился бы совсем иначе.

Может быть, не стоит наделять рядового сотрудника гостиницы правом заказывать новые ручки, предлагать дополнительное обслуживание, бесплатное проживание в номере? А может быть все-таки стоит? Как могла закончиться эта история, если бы Дэн потерял свою ручку не в гостинице, а в универмаге «Нордстром»?