Вознаграждайте за решение проблем

 

Моя идея почти всегда лучше по одной простой причине - потому что она моя. Умные руководители стимулируют участие в собственности. Они знают, что даже не очень удачные идеи, с энтузиазмом реализованные на практике, гораздо ценнее гениальных предложений, воплощенных кое-как. И само предположение, что идеи сотрудников не очень удачные, ошибочно.

Дело в том, что у сотрудников есть просто гениальные идеи. Но их трудно научить правильно выражать свои мысли. Вот как можно решить эту проблему:

 

1. Создайте условия для свободного творческого мышления.

2. Поощряйте урегулирование проблем.

3. Сделайте участие в собственности простейшей альтернативой.

3.

Человечество очень быстро научилось использовать преимущества традиционного мышления. Но зачастую традиционное мышление себя совершенно не оправдывает.

Поднимите руку в школе и предложите нетрадиционное решение. Очень часто в ответ раздается: "Ты, наверное, шутишь!" Мало у кого из учителей, а потом и у руководителей хватает смелости сказать: " Это интересная идея! Как тебе удалось такое придумать?"

Руководители обязаны, по вполне определенным соображениям, свести к минимуму риск, связанный с неудачной реализацией идей, предложенных из лучших побуждений. Первая ошибка не должна влечь за собой наказание. Наказывать можно только за неоднократные просчеты.

“Как я заметил, вы истратили пятьдесят три доллара сорок восемь центов на новый плафон”.

“Он стоил немного дороже, чем я ожидал”.

“Я тоже так думал Я полагал, что он стоит три доллара сорок восемь центов. Пятьдесят три доллара сорок восемь центов явились неожиданностью. Как такое могло получиться?”

“Мы не могли подобрать в хозяйственном магазине подходящий плафон и, поскольку у нас не было необходимых инструментов для подгонки, а также принимая во внимание то значение, которое вы придавали решению данного вопроса, мы спросили у электриков, нет ли у них нужных приспособлений”.

«Похоже, у них было все необходимое».

«Они пообещали подогнать плафон и завезти его по пути на другую работу. Не успел я оглянуться, как они уже все установили и выписали чек. Я просто не знал, что делать».

«Ну а теперь вы знаете, как поступать?»

«Если случится нечто подобное, я приложу все усилия, чтобы не тратить лишних денег".

«Вы поняли меня совершенно правильно».

Поощряйте решение проблем, а не перекладывание их на других. Если поощряется именно перекладывание ответственности на других, то компания неизбежно столкнется с проблемами, поскольку перестанет представлять себе основную цель. Сотрудник компании «Нордстром», упомянутый выше, имел четкое представление о перспективных задачах: «Нас учили обслуживать клиентов, а не торговать. Нас учили привлекать клиентов».

Объем торговли, количество заполненных форм, число телефонных звонков, на которые был дан ответ – все это очень эффективные способы оценки уровня обслуживания. Но они далеко не объективны. Зачастую план продаж составлен таким образом, что поощрение зависит именно от этих вводящих в заблуждение показателей.

Так, например, если бы в гостинице «Мариотт» диспетчеров поощряли за максимальное количество телефонных звонков, на которые они ответили за смену, тогда не удалось бы рассказать следующую историю.

Джим Конлан из компании «Эм-энд-эмс/Марс» прибыл в гостиницу «Мариотт» позже, чем рассчитывал. Он очень устал, но его настроение быстро улучшилось, когда он услышал фразу «нет проблем» в ответ на просьбу поселить его в номер для некурящих, обналичить 200 долларов, позаботиться о машине, багаже и заказе ужина. По словам Джима, на каждую его просьбу с улыбкой отвечали: «Мы рады оказать вам услугу».

«После плотного ужина, во время которого обслуживание было выше всяких похвал, я обратился к диспетчеру гостиницы с просьбой порекомендовать отель в Диллоне, где нет гостиниц «Мариотт». Всего спустя несколько минут диспетчер перезвонил и зачитал целый список отелей с их телефонными номерами и адресами».

Если бы сотрудников сети супермаркетов «Албертсонс» поощряли только за полученную прибыль, Рик Винсент из кинокомпании «Юнайтед артистс» не смог бы рассказать следующую историю:

«Как-то раз, находясь в бакалейном отделе супермаркета «Албертсонс», я никак не мог найти нужный мне продукт. В конечном итоге я прекратил поиски и направился к кассе. Кассир поинтересовалась, не нужно ли мне еще что-нибудь. Когда я сказал, что не нашел некоторые продукты, она тут же вышла из кассы и принесла недостающее».

Поощрение за решение проблем может иметь и иную форму. Например, если вы поручаете другому человеку решение каких-либо вопросов: «Пусть Том сделает это вместо вас. Он специалист в данной сфере». Такая постановка вопроса позволяет Тому не только гордиться своим мастерством, но и дает ему возможность считать, что он превзошел ожидания.

Наилучший способ решения проблем – упростить сам процесс их решения. Для этого есть три способа:

 

- Предлагайте несколько решений одновременно.

- Не беритесь за решение неразрешимых проблем.

- Отказывайтесь от принятия собственности.

 

Если ваше единственное орудие – молоток, то к любой проблеме вы будете относиться как к гвоздю. Дайте своим сотрудникам больше орудий и научите их пользоваться ими.

Моей бабушке нравятся булочки с сосиской из «Макдоналдса». Кроме того, ей нравятся маринованные огурчики. Но все дело в том, что огурчики не подают с булочкой и сосиской.

Представьте мою бабушку, входящую в «Макдоналдс» и заказывающую булочку с сосиской, а потом аккуратно добавляющую кусочек огурца, который она принесла из дома. Теперь вы поняли, почему лозунг «Делайте как вам удобнее» не стал девизом "Голден Арчиз».

Если вы забыли взять с собой огурец, выход прост - закажите себе гамбургер и попросите убрать из него горчицу, кетчуп, мясо и булочку. Вот так! И вы получаете свои любимые огурчики.

Можно привести и другой пример. Джим Хейз из компании «Кэр Ко.» Рассказал вот такую историю:

Новая официантка не знала, как ответить постоянной клиентке, которая заказала еще один огурчик с сэндвичем.

«Вы можете сделать дополнительный заказ на огурцы. Это будет стоить двадцать пять долларов».

«Я не хочу делать дополнительный заказ. Мне нужен всего один огурец».

«Хорошо, я могу принести вам один огурец за пять центов».

После таких слов посетительница взяла сумочку и вышла. Когда Фаррел получил письмо от своего бывшей постоянной гостьи, которая была очень недовольна, он пришел в ярость. Из-за какого-то несчастного огурца он потерял ценного клиента.

Когда Фаррел говорит: «Дайте им огурец», он имеет в виду то, что очень часто мы теряем клиентов из-за пустяков.

Было бы вполне справедливо сказать, что большинством ресторанов «Макдоналдс» руководят люди, очень серьезно относящиеся к качеству обслуживания. И поэтому никаких проблем с тем, чтобы получить еще один огурец и даже целую дюжину огурцов не возникнет. При этом важно следующее. Даже если вы придерживаетесь политики «дайте клиенту то, что он просит», но ваши сотрудники не знают об этом, то никакого толка не будет. Конечно, хорошо придерживаться такой политики, но она имеет смысл только тогда, когда вы неустанно о ней напоминаете.

Менеджеры не заставляют своих сотрудников думать, если выслушивают жалобы и не требуют предложить вариант решения возникших проблем. Превратите постоянные, неконструктивные, убивающие инициативу жалобы в позитивные действия с помощью одной лишь фразы: «Это интересно. Как вы думаете решить эту проблему?»

Перекладывать ответственность на других мы учимся еще в детстве. Сколько вы просмотрели комиксов «Дела семейные», где один из детей говорит, что «никто» не проливал молоко, не разбивал чашку или не пачкался в грязи.

Говорят, что старые привычки очень сложно искоренить. Но из этого правила есть исключение, если вы не забудете произнести волшебные слова: «Это интересно. Как вы думаете решать данную проблему?»

Эти волшебные слова единственное, что нужно для того, чтобы ваши сотрудники проявляли инициативу. Билл Онкен, педагог и мыслитель, специализировался на вопросах так называемого управления обезьянами. По мнению Била, обезьяны – это существа, «которые ждут от вас решений и действий». Билл считает, что их вполне можно сравнить с сотрудниками.

«В обязанности руководителя входит оказание помощи сотрудникам в решении возникших у них проблем, - заявил Билл на семинаре в Сан-Антонио. – А как же помочь человеку, если у него нет проблем? Значит, задача руководителя – быть источником этих проблем!»

Вот оказывается в чем все дело!

Очень часто сотрудники хотят переложить свои проблемы - своих обезьян – на плечи руководителей. Вопросы типа «Что мне делать?» или «Я не знаю, как мне с этим быть», по мнению Онкена, всего лишь ширма, из-за которой выпрыгивает обезьяна и водружается на стол начальника.

«Нет ничего приятнее, чем видеть, как ваш сотрудник выходит из кабинета с обезьяной, накрепко привязанной к своей спине! И только в этом случае вы можете помочь ему».

Наилучший способ не дать обезьянам «десантироваться» на ваш стол – это произнести волшебные слова, которые всегда будут держать обезьян на дистанции. Просто скажите:»Это интересно! Как вы думаете решать эту проблему?»