2017-12-14
233
| Статьи затрат | Сумма (руб) | Годовая прибыль (прогноз) | экономическая эффективность (%) | период окупаемости (лет) |
| 1. Покупка программного обеспечения | 110,83 | 0,005 | ||
| 2. Услуги по установке и налаживанию ПО | 103,03 | 0,006 | ||
| 3. Затраты на обучение менеджеров работе с ПО | 0,008 | |||
| 4. Разработка и внедрение новых туров | 248,42 | 0,010 | ||
| 5. Поиск и заключение договоров с турагентами по зимним турам | 287,87 | 0,015 | ||
| 6. Интернет-реклама | 274,19 | 0,016 | ||
| Итого: | в 1,67 раза | 0,06 |
В конечном итоге, мы видим, что эффективность затрат на реструктуризацию окупается в 1,67 раза и составляет 111,5 тыс. руб. С учетом полученной в 2011 г. прибыли срок окупаемости данных затрат минимален и составляет около 6 месяцев.
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.
Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
|
|
|
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
|
|
|
Риск 6. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. Очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
Конечная цель оценки эффективности реструктуризации всегда заключается в том, чтобы обосновать принятие каких-либо управленческих или инвестиционных решений.
Заключение
В результате проведенной работы по изучению и анализу состояния конкурентоспособности туристической фирмы ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО», на рынке туристических услуг и разработки путей повышения уровня конкурентоспособности, я пришел к следующим выводам:
1. Современные требования российской экономики показывают необходимость особого подхода к выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет реструктуризация организаций. Она преследует цель быстрой адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского общества.
2. В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возникает потребность в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющая конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования бизнеса.
3. Реструктуризация – это важный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение.
4. Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильность, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменением в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организаций – в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.
5. В рамках данной работы была разработана оперативной программа реструктуризации туристической фирмы ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО». Основными направлениями реструктуризации стало расширение бизнес-процессов и изменение структуры бизнес-единиц фирмы. Для более успешной на рынке туристических услуг фирме необходимо приобрести и внедрить новое программное обеспечение, ориентированное на автоматизацию туроператорской деятельности.
|
|
|
6. Анализ внутренней среды фирмы показал, что существует необходимость в изменении структуры затрат на рекламу. В рамках реструктуризации предлагается более широко применять интернет-рекламу, максимально используя все направления – создание и продвижение сайта, изготовление и размещение контекстно-медийных баннеров, использование поисковых систем запросов в Яндекс и Google.
7. В результате предложенных оперативных мер по реструктуризации фирмы, ее прибыльность возрастет по сравнению с существующем соложение в 1.67 раза и составит 111.5 тыс. руб., что является хорошим показателем. Все разработанные направления реструктуризации предложены руководству фирмы для практической реализации.
8. Таким образом, если реструктуризация бизнеса проводится как логичный и хорошо спланированный процесс, то она позволяет достаточно быстро прекратить падение стоимости бизнеса и начать постепенное ее восстановление, либо оздоровить уже налаженный бизнес-процесс для поднятия его конкурентоспособности на рынке. Вместе с тем закладывается основа для выработки устойчивой стратегии роста и увеличения стоимости компании в будущем.
Список использованной литературы
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. – М.: Альпина паблишер, 2002. – 287 с.
2. Антикризисное управление. /Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2005. – 271 с.
3. Антикризисное управление. Экономические основы. /Отв. Ред. В.П. Панагушин. – М.: Инфра-М, 2004. – 1126 с.
4. Балабанов И.Т. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 174 с.
5. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: Академия, 2007. – 345 с.
|
|
|
6. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити, 2007. – 511 с.
7. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити, 2001. – 399 с.
8. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы. – М.: Дело, 2004. – 255 с.
9. Горбылева З.М. Экономика туризма. – Минск: БГЭУ, 2004. – 478 с.
10. Ельчанинов Д.В. Современные экономические инструменты антикризисного управления предприятиями. – Самара: Изд-во СГЭУ, 2008. – 126 с.
11. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: Юнити, 2006. – 287 с.
12. Здоров А.Б. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 268 с.
13. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. – Минск: БГЭУ, 2003. – 644 с.
14. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. /Под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской. – М.: КноРус, 2009. – 156 с.
15. Козырев В.М., Зорин И.В., Сурин А.И. и др. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.
16. Лаврова Т.А. Экономика туризма. – СПб.: БМИТ, 2004. – 99 с.
17. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Титов С.А., Элькина Л.В. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.
18. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 507 с.
19. Орехов В.И. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2008. – 542 с.
20. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2006. – 542 с.
21. Папирян Г.А. Международные экономические связи: Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 208 с.
22. Попов Р.А. Антикризисное управление. – М.: Высшая школа, 2003. – 428 с.
23. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий. – М.: Экономика, 2000. – 262 с.
24. Черникова Ю.В. Финансовое оздоровление предприятий. – М.: Дело, 2005. – 614 с.
25. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. //Проблемы теории и практики управления. 2009. № 3.
26. Страхова Л., Бутковская Г. Акционирование предприятий в современных условиях. //Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 1. С. 73-92.
27. Кордон К., Фолмен Т., Вандерборт М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации. //Маркетинг. 2008. № 3. С. 75-82.
28. Водачек Л. Реструктуризация – вызов чешским предприятиям. //Проблемы теории и практики управления. 2007. № 7. С. 84-89.
29. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. //Проблемы теории и практики управления. 2006. № 3. С. 109-113.
30. Беннис В., Мише М. Организация XXI века: реорганизация через реинжиниринг. М.: Экономика, 2005. – 195 с.
Приложение 1
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
Форма № 1 (в тыс. руб.)
| Код показателя | На начало отчетного года | На конец отчетного периода | |
| АКТИВ | |||
| 1.Внеоборотные активы | |||
| 2. Оборотные активы | |||
| Баланс | |||
| ПАССИВ | |||
| 1. Капитал и резервы | |||
| 2. Долгосрочные обязательства | |||
| 3. Краткосрочные обязательства | |||
| Баланс |
