Адаптация персонала к преобразованиям

Адаптация персонала – сложный многоаспектный процесс (рис.11.1, рис. 14.1 из книги менеджмент в телекоммуникациях). Цель функционирования механизма адаптации – высокая эффективность управления персоналом. Задачей менеджмента является управление трудовой адаптацией к внутренним условиям организации, которая делится на первичную и вторичную адаптацию.

Под первичной адаптацией понимают приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности, как правило, это выпускники учебных заведений. Под вторичной адаптацией понимают приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности в этой или другой организации, к новой должности или новому месту работы.

Особой задачей как при первичной, так и при вторичной адаптации является приспособление сотрудников к специфической культуре организации. Этот вид адаптации носит название социально-психологической. Учитывать наличие организационной культуры необходимо для того, чтобы использовать положительные стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовать черты, мешающие реализации организационных целей. Следует обратить внимание на то, что социально-психологической адаптации работник подвергается и под воздействием внешних условий (рис. 11.1).

Количество проблем адаптации персонала увеличивается в несколько раз, поскольку каждая из проблем, указанных на рис. 11.1, решается для каждого типа персонала в отдельности. Персонал производственных и сервисных организаций делится на несколько категорий:

1. Производственный персонал, к которому относятся работники, непосредственно занятые в основном производстве организации.

2. Вспомогательные рабочие, не занятые в основном производстве.

3. Управленческий персонал: руководители всех уровней, специалисты, служащие (сотрудники штабных подразделений).

Управление персоналом (УП) состоит в обеспечении необходимых навыков и умений (способности), а также желания использовать эти навыки (мотивация) у сотрудников компании, и включает методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников.Эти процедуры можно разделить на три группы функций (рис. 11.2):

К первой группе относятся: подбор персонала; профессиональное, психологическое и даже физическое развитие персонала. Назначение этой группы – формирование трудового потенциала организации.

Ко второй группе относится оценка персонала. Наличие такой системы позволяет: планировать потребности в трудовых ресурсах; положительно воздействовать на мотивацию сотрудников; принять решение о вознаграждении, продвижении, увольнении.

К третьей группе относится вознаграждение сотрудников как компенсация за затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. Основное значение системы вознаграждения (компенсации) заключается в том, чтобы соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Система компенсации является формой обратной связи в любой организации (см.11.3).

Каждая функция воздействует на характеристики персонала (рис. 10.2), которые можно разделить на качественные и количественные. Качественные характеристики рекомендуется делить на две подгруппы: способности и прилежания (мотивации). Под способностью понимается наличие у сотрудника или кандидата в сотрудники необходимых для своих функций профессиональных знаний, навыков, сообразительности; физической силы и выносливости; морального состояния и общей культуры. Однако только сочетание профессионального мастерства и сильной трудовой мотивации обеспечивают достижение результата. Количественные характеристики

Указанные характеристики ЧР зависят от первой группы функций, которые формируют трудовой потенциал. Ведущими в этой группе являются функции «Подбор персонала» и «Профессиональное развитие».

Укрупненный алгоритм механизма адаптации персонала к изменяющимся внутренним и внешним для организации условиям представлен на рис.11.3.

Особое место среди функций управления ЧР занимает «Оценка». Результаты исполнения функции оценки являются запускающим импульсом для механизма подстройки. Задачи этой функции можно разделить на четыре группы, которые и составляют основу алгоритма адаптации. Этими группами являются:

1. Оценка эффективности управления персоналом (УП).

2. Оценка качества трудового потенциала на данную дату, или оценка состояния:

* оценка эффективности выполнения каждым сотрудником своих функций;

* оценка эффективности использования каждого сотрудника;

* социально-психологическая диагностика;

* оценка эргономики и эстетики труда;

* оценка физического состояния работников.

3. Оценка качества трудового потенциала в стратегическом плане:

* регистрация профессиональных навыков;

* определение численности работников с такими навыками;

* оценка несоответствия (соответствия) между существующими и требуемыми на перспективу знаниями и навыками;

* оценка несоответствия (соответствия) между имеющейся и требуемой на означенную перспективу численностью персонала;

* оценка способности работников к обучению;

* оценка внешнего рынка труда.

4. Оценка эффективности мероприятий по управлению персоналом.

Задачи групп 2 и 3 относятся к проблеме оценки наличных трудовых ресурсов. Если эффективность УП при оценке оказывается в норме, то другие действия согласно алгоритму не производятся. Если оценка оказалась ниже нормы, то следует путем оценки состояния персонала выявить причину уменьшения эффективности УП и включить соответствующий механизм подстройки. В зависимости от реагирования на предстоящие изменения сотрудников организации можно разделить на три категории:

1. Сторонники. К ним относятся сотрудники, которые видят очевидные преимущества предполагаемых изменений и не только поддерживают их внедрение, но и прилагают усилия, чтобы к ним приспособиться;

2. Амбивалентные. Это сотрудники, для которых преимущества и недостатки предстоящих изменений кажутся равноценными. Они занимают выжидательную позицию, сильно не сопротивляясь изменениям, но и активно их не поддерживая;

3. Противники. Представители этой группы не ищут способа приспособиться к переменам и всю свою энергию направляют на борьбу с ними. Даже если они будут вынуждены смириться с изменениями, они будут выискивать слабые стороны проводимых мероприятий и всячески выказывать свое недовольство, выполняя свою работу чисто механически, следовательно, мало продуктивно.

Перенос упора в контроле с прошлого на будущее является важной проблемой общего значения, ибо лучше с 75%-ной уверенностью предвидеть ошибку, которая может случиться в будущем, если не предпринять определенные шаги, чем иметь 100%-ное знание о происхождении ошибки, которая уже произошла.

При внедрении изменений требуется не подавлять сопротивление сотрудников, что, как правило, приводит к пассивности, а, наоборот, содействовать их мобилизации к достижению целей, т.е. способствовать их адаптации к происходящим переменам.

Наиболее используемая в настоящее время модель процесса внедрения изменений включает три этапа:

пробуждение, на котором должен осуществляться процесс адаптации персонала;

переходный период (продвижение) и

закрепление достигнутого.

Границы между этими стадиями не очень четкие, а время их реализации определяется конкретной ситуацией.

Успешное прохождение этапа пробуждения зависит от наличия в данной организации факторов, стимулирующих процесс внедрения изменений, основными из которых являются: недостатки, очевидные для сотрудников и вызывающие недовольство среди них; явная поддержка грядущих изменений со стороны неформальных лидеров; возможность получения сотрудниками личных выгод от этих изменений.

Для успеха внедрения изменений необходимо знать, что первый этап является особенно важным, а также то, что любые изменения в организации происходят на трех уровнях: индивидуальном, коллективном и организационном.

На индивидуальном уровне каждый сотрудник сначала вырабатывает собственное мнение о грядущих переменах, в результате он признает их необходимость или отвергает их. Затем он выясняет, как относятся к вводимым изменениям коллеги, «примеряя» свою позицию к их позиции, в результате чего вырабатывается «коллективная позиция». Независимо от характера этой позиции смириться с новыми методами и условиями работы придется всем. Однако успех делу внедрения изменений возможен только в том случае, когда коллективная позиция поддерживает эти изменения, что во многом зависит от позиции неформальных лидеров.

Наиболее формализованным, следовательно, легче воспринимаемым и оцениваемым является третий уровень, поэтому руководители часто ограничиваются сосредоточением внимания только на нем. К организационным аспектам изменений относятся: внедрение новых технологий; перестройка производства; изменение форм отчетности; изменения в горизонтальных связях и т.д. Однако успех внедрения изменений во многом зависит от двух других уровней.

Таким образом, задача руководителей добиться того, чтобы у предстоящих изменений было как можно больше сторонников. Для этого они должны руководить процессом внедрения изменений, одним из главных этапов которого является повышения заинтересованности персонала, путем:

· привлечения внимания сотрудников к тем внешним угрозам, наличие которых оправдывает затраты на введение изменений;

· приведение примеров прошлых неудач, подтверждающих настоятельную необходимость внесения изменений в современную практику работы организации

· предоставление сотрудникам:

1. Возможности лично убедиться в существовании разрыва между существующей практикой работы организации и реальными внешними условиями ее существования (изменение состава и числа потребителей, конкуренция, требования законодательства и др.) и самостоятельно выявить те факторы, которые губительно сказываются на уровне эффективности организации;

2. Фактических данных оценки организации в сравнении с ее конкурентами;

результатов исследования причин недовольства потребителей работой и/или продуктами (услугами) организации;

3. Возможности ознакомиться с существующей лучшей практикой работы в других организациях, с тем, чтобы повысить их восприимчивость к новым идеям;

4. Проведение мероприятий, стимулирующих обсуждение ожидаемых перемен (конференции, учебные курсы, курсы повышения квалификации и др.).

Реализация всех перечисленных мероприятий требует не только материальных и временных затрат, но затрат сил и энергии руководителей. Однако, затраты на адаптацию персонала окупятся в переходный период, когда изменения будут внедряться, за счет значительного снижения уровня сопротивления им.