Групповые системы заработной платы

Групповые системы заработной платы включают вознаграждения сотрудников по итогам деятельности группы: бригады, подразделения, организации в целом. Суть определения вознаграждения каждого члена группы при названных выше системах компенсации заключается в том, что по итогам работы коллектива в целом определяется его единый фонд заработной платы при условии выполнения группой производственного задания. Распределение коллективно заработанной суммы между членами группы осуществляется в зависимости от степени участия каждого в общем результате. Наиболее распространенным является расчет коэффициента трудового участия. (КТУ), который устанавливался для каждого члена бригады. При такой форме оплаты труда постоянная составляющая заработка полностью отсутствует.Недостатки системы:

во-первых, ленивый работник может спрятаться за спину старательного, а у того может быстро пропасть желание работать за других. Другими словами, для высокой мотивации труда при такой системе в группе все должны быть старательными или КТУ должны быть четко дифференцированы;

во-вторых, большие различия в КТУ могут привести к конкуренции внутри группы, что может нивелировать особенности работы в коллективе: взаимопомощь, кооперация, совместное творчество и др.

Поэтому в настоящее время для оценки работы членов группы используется смешанный метод, суть которого в наличии двух составляющих вознаграждения: постоянной составляющей, представляющей оклад в зависимости от должности сотрудника; переменной составляющей, зависящей от результатов работы группы.

Разновидностью групповой системы заработной платы является вознаграждение по итогам работы структурного подразделения, например филиала организации связи. Наиболее распространенными методами вознаграждения по итогам работы структурного подразделения являются «участие в сокращении издержек» и «участие в прибыли», поскольку структурные подразделения являются, как правило, или центрами затрат (им устанавливается план по величине издержек) или центрами прибыли (им устанавливается план по прибыли). По первому методу между самой организацией и сотрудниками структурного подразделения распределяется сумма, соответствующая сэкономленным в данном подразделении издержкам. По второму методу распределяется сверхплановая прибыль или часть плановой прибыли, полученная в этом подразделении.

Во всех существующих в настоящее время схемах распределения соответствующих денежных сумм по обоим методам определяются процент отчислений в сторону организации и структурному подразделению, а также метод распределения причитающейся структурному подразделению суммы между его сотрудниками.

Общими для всех схем являются следующие положения: величина суммы, остающейся в подразделении, зависит от процента перевыполнения плана или по прибыли или по экономии издержек; величина вознаграждения каждого сотрудника зависит от его должностного оклада, личных характеристик (стаж работы в подразделении, выполнения собственного плана и др.).

Метод вознаграждения по итогам работы структурного подразделения, как и все другие методы, имеет свои недостатки. Самых серьезных из них два: структурное подразделение в своей работе ориентируется только на один показатель (или издержки или прибыль); вознаграждение и очень старательных и не очень старательных сотрудников зависит только от итогов работы подразделения в целом.

Третьей разновидностью групповой системы заработной платы является вознаграждение по итогам работы организации. В этом случае к постоянной составляющей вознаграждения (окладу) добавляется переменная составляющая в виде премии. Возможны два вида премий: премия по результатам работы организации и участие в прибыли. В первом случае основанием для выплаты премии является положительная динамика таких показателей, как прибыль, величина издержек, объем реализации, качество, курс акций и др. Существуют различные схемы распределения премиального фонда, определенного в данном случае руководством компании: от простейших вариантов «всем поровну» или «исходя из стажа работы в данной организации» до учета сложно определяемых качеств (лояльность по отношению к организации, солидарность, преданность и др.). Любая из схем распределения премиального фонда может быть стимулирующей только при соблюдении двух условий: значимости размера вознаграждения для работника (рекомендуется не менее 10% годового оклада) и понимании работником того, за что выплачена премия и как она была исчислена.

При втором варианте премирования (участие в прибыли) схемы распределения прибыли, как правило, такие же, как в системе «вознаграждение по итогам работы структурного подразделения». Система вознаграждения по итогам работы организации в последнее время стала достаточно широко использоваться для мотивирования труда руководителей.

Еще одной разновидностью групповой системы заработной платы, одновременно наиболее продвигаемой и критикуемой, является стимулирование, ориентированное на увеличение стоимости бизнеса, которая в настоящее время используется в основном для мотивирования руководителей высшего и реже среднего уровней управления. В рамках этой системы предлагаются два вида стимулирования: опционы на акци и и участие в собственности. Суть опциона проста – сотруднику (руководителю) выдается право на покупку акций организации по определенной цене, которая закладывается на конец срока опциона, с определенными условиями. Наиболее распространенные в настоящее время условия таковы:

во-первых, цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций;

во-вторых, по прошествии срока опциона сотрудник имеет право на реализацию акций только после окончания оговоренного периода времени. Например, на сегодня цена одной акции 100 руб. Назначаются срок опциона, положим один год, и цена акции на конец срока – 110 руб., по которой сотрудник и приобретает акции. Реализоваться же свое право на продажу акций, приобретенных по опциону, он может, скажем, через два года по окончании срока опциона, т.е. в данном случае через три года. Естественно, что продавать выгодно только в том случае, если за три года цена акции стала больше 110 руб. Могут быть и другие ограничения, например условия изменения цены покупки по опциону. Цель такой системы – мотивировать сотрудника (руководителя) на рост стоимости организации, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

В то же время, даже из приведенного примера понятно, что опцион является не только одним из видов стимулирования сотрудника, но и формой принудительного инвестирования в организацию со стороны сотрудника, поэтому опционы привлекательны и для самих организаций. В то же время, очевидно, что опционные программы выгодны при наличии развитого фондового рынка. Поэтому в России использование этих программ практикуется в крупных сырьевых и энергетических компаниях, имеющих значительный оборот на фондовом рынке.

Для компаний, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо не хотят раскрывать структуру своей собственности, более подходит прием стимулирования, называемый «участие в собственности». Суть приема в том, что сотрудник покупает по заниженной цене или премируется акциями организации с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам и роста стоимости компании в случае продажи акций.