2017-12-16
1862
Самыми крупными из родоначальников московского кадрового рынка стали Общество занятости «ТРИЗА» и «АНКОР».
Из наиболее известных сегодня агентств, созданных выходцами из Общества занятости «ТРИЗА» можно назвать «Империю кадров», «ГАЛЛА – Суперкадры» (сейчас «ГАЛЛА Консалтинг Групп» ).
На сегодняшний день холдинг АНКОР предоставляет клиентам полный спектр кадровых услуг на более чем 40 территориях в 4 странах — России, Украине, Беларуси, Казахстане.
АНКОР работает на рынке подбора персонала и кадрового консалтинга с 1990 года.
АНКОР развивает три продуктовых направления: рекрутмент, лизинг персонала, исследования рынка труда и оказывает более 10 услуг, в числе которых:
— поиск и подбор руководителей высшего звена;
— подбор специалистов и менеджеров;
— подбор персонала на позиции начального уровня;
— межрегиональный поиск;
— лизинг персонала;
— предоставление временного персонала;
— выведение персонала из штата компании;
— массовый подбор;
— предоставление персонала посменно;
— расчет заработной платы;
— аналитические исследования рынка труда;
— оценка персонала;
— аутплейсмент (содействие трудоустройству сотрудника, покидающего компанию).
|
|
|
MANPOWER
Свою историю Manpower ведет с 1948 г. Основанная в г. Милуоки (штат Висконсин, США), компания вскоре начала стремительную экспансию бизнеса по всей территории США. Более чем за 60 лет своего существования Manpower открыла 4000 офисов в 82странах мира.
MANPOWER предлагает широкий спектр услуг по следующим основным направлениям:
комплекс кадровых решений для компаний разных сегментов бизнеса, в том числе финансово-банковского, производственного, медико-фармацевтического;
подбор постоянного персонала;
предоставление временного персонала;
административное оформление персонала и начисление заработной платы (контрактное оформление персонала, аутстаффинг);
аутсорсинг (Outsourcing);
массовый подбор персонала (Mass Recruitment);
кадровый консалтинг;
кадровый аудит;
консультирование по охране труда;
тестирование и оценка персонала;
прямой поиск (Executive Search);
аутплейсмент (Outplacement);
обучение и развитие персонала;
обзор заработных плат.
Методологические подходы к кадровому консалтингу
Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:
1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;
2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.
|
|
|
Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.
Необходимость кадрового консалтинга в различных условиях развития бизнеса: при перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности. Цели и задачи кадрового консалтинга в зависимости от степени развития системы управления персоналом организации.
При перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности целесообразно такое направление кадрового консалтинга, как оптимизация технологии управления персоналом.
Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть разными. Оптимизация системы управления персоналом (СУП) может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:
документационного обеспечения управления персоналом;
анализа потребностей по работе с персоналом;
оценки требований рабочих мест;
оценки профессионально важных качеств;
стимулирования и оплаты труда;
подбора и адаптации персонала;
оценки уровня квалификации;
обучения персонала;
оценки социально-психологического климата;
Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от конкретной ситуации в Компании и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство организации. Оптимизация технологии управления персоналом Компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:
Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом.
Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом.
Этап III. Внедрение и сопровождение.
На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.
Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:
определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы;
проектирование изменений;
разработка документов, регламентирующих стандарты функционирования подсистем;
обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям;
составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур.
Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.
В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по внедрению изменений, сопровождению проводимой реорганизации системы управления персоналом и необходимой коррекции процедур в процессе их адаптации.
Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в Компании, а также передать Заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований.
