Структура процесса реализации стратегии

ТЕМА 6. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

 

 

Реализация стратегии включает деятельность и принятие решений, направленные на выполнение стратегического плана. Разрабатываются необходимые программы, составляются бюджеты, и определяются процедуры. Хотя последствия реализации обычно обдумываются после формулирования стратегии, именно реализация составляет основную часть стратегического менеджмента. Поэтому формулирование стратегии и ее реализация должны рассматриваться как две части одного процесса.

Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, программы, бюджеты, процедуры и правила.

Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управление организацией, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «победы». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара», — тактика.

Характерные черты тактики:

· тактику разрабатывают в развитие стратегии;

· тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;

· тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия,

· тактические результаты, в отличие от стратегии, проявляются, как правило,

· очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

Программа — это заявление о видах деятельности или шагах, нужных для выполнения отдельного плана. Программа предназначена для того, чтобы ориентировать стратегию на действия. Например, для существенного сокращения расходов в 2002 г. менеджеры Xerox Corporation внедрили программу, которую они назвали «Шесть бережливых сигм» (Lean Six Sigma). Эта программа помогла выявить участки процесса с низкими показателями функционирования и улучшить их работу. Прежде всего, Xerox провела обучение своих высших руководителей этой программе, а затем осуществила примерно 250 отдельных проектов «Шесть сигм» в масштабах всей корпорации. В результате в 2003 г. экономия превысила 6 млн. долл.

Бюджет — это заявление о программах корпорации, выраженное в денежных показателях. После того как программы разработаны, начинается бюджетный процесс. Составление бюджета — это фактически последняя проверка на осуществимость стратегии, которую проводит корпорация. Идеальная стратегия может оказаться совершенно непрактичной, после того как будут учтены все затраты на программу ее реализации.

Процедуры (процессы) по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Это система последовательно выполняемых шагов или приемов, описывающих в деталях, как должна быть выполнена конкретная задача или работа. После того как программы, бюджеты на уровне подразделений корпорации в целом одобрены, необходимо разработать новые стандартные технологические процессы или пересмотреть прежние. В них обычно перечисляются разные действия, которые требуется осуществить, чтобы реализовать корпоративную программу. Например, компания, выбравшая конкурентную стратегию дифференциации, управляет своими продавцами и торговыми представителями более строго, чем это делает фирма, выбравшая стратегию низких затрат. Для дифференциации нужны долгосрочные взаимоотношения с потребителями на основе тесных взаимоотношений с торговыми представителями и продавцами.

Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правила отличаются от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Правила определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

При разработке программ, составлении бюджетов и выборе процессов реализации стратегии менеджеры подразделений и функциональных участков работают вместе. Кроме того, они добиваются синергии между подразделениями и функциональными направлениями, чтобы добиться отличительной компетенции компании и сохранить ее.

Одна из целей, которых требуется достичь при реализации стратегии, — синергия функций и бизнес-единиц, что объясняет, почему обычно корпорации после приобретения новой компании проводят реорганизацию. Руководство часто оправдывает приобретение или разработку дополнительных товарных линий получением определенного преимущества на масштабах в одном или нескольких функциональных направлениях деятельности компании. Синергию можно получить одним из следующих путей: обменам ноу-хау, координацией стратегий, общим использованием материальных ресурсов, экономией на масштабах или на ассортименте, объединением сил, на переговорах, созданием нового бизнеса.

Выполнение стратегии подразумевает преобразование стратегического плана фирмы в конкретные действия и получение положительных для фирмы результатов.

Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только топ-менеджмента. При этом управление выполнением стратегии – это в большей степени искусство, чем наука, так как этот элемент стратегического управления является наименее формализованным и требует использования ситуационного подхода.

Тем не менее, вне зависимости от особенностей организации можно выделить основные задачи по выполнению стратегии, к числу которых можно отнести:

· создание организационной структуры, способной выполнять избранную стратегию;

· распределение ресурсов по подразделениям с учетом приоритетности тех видов деятельности в «цепочке ценностей», которые определяют стратегический успех;

· установление организационных процедур (полномочия, ответственность, координация), соответствующих стратегии;

· использование современных методов и технической базы, обеспечивающих постоянное развитие и совершенствование;

· создание систем обеспечения нормальной деятельности персонала фирмы;

· формирование системы мотивации, увязанной с выполнением стратегии и достижением поставленных целей;

· формирование организационной культуры, поддерживающей стратегию;

· обеспечение лидерства в неформальных группах, направленного на реализацию и совершенствование стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству, деятельность которого может быть представлена в виде пяти последовательных этапов реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

· уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

· доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников организации с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов. На этом этапе осуществляется оценка степени соответствия между стратегией и:

· навыками и опытом персонала фирмы;

· организационной структурой фирмы;

· финансовыми ресурсами фирмы;

· внутрифирменными системами обеспечения нормальной деятельности (материально-техническое снабжение, информационные системы и т.д.);

· принятой в фирме системой мотивации персонала;

· организационной культурой.

Чем полнее это соответствие, тем успешнее реализуется стратегия, и более вероятным становится достижение поставленных целей.

3. Принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

4. Проведение тех необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по управлению или уменьшению до минимума сопротивления и закреплению проведенных изменений.

5. Корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Решение отмеченных выше задач, осуществляется посредством стратегических изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. В зависимости от причин, вызвавших необходимость проведения изменений, и их масштабности можно выделить следующие типы стратегических изменений:

1. Перестройка организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменения характерен для ситуации, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Проведение стратегического изменения — трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры — около 35 % запланированных стратегических изменений терпят крах по тем или иным причинам.

Анализ деятельности 500 американских фирм, входящих в список Fortune, показал, что более половины корпораций сталкиваются со следующими проблемами при попытке осуществить стратегические изменения (перечислены в порядке частоты их появления):

1. Более низкие темпы реализации, чем вначале планировалось.

2. Появление неожиданных крупных проблем.

3. Неэффективность координации деятельности.

4. Деятельность конкурентов и кризисные ситуации, отвлекающие руководство от реализации.

5. Недостаточные способности участвующего персонала.

6. Недостаточная подготовка работников низших уровней.

7. Влияние неконтролируемых факторов внешней среды.

8. Неадекватное руководство менеджеров подразделений.

9. Неудовлетворительное определение ключевых задач и работ.

10. Недостаточный мониторинг деятельности при помощи информационных систем.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два основных объекта стратегических изменений организации:

· организационная структура:

· организационная культура.

Процесс выбора или изменения организационной структуры строится по следующей схеме:

· принятие решения о централизации (децентрализации);

· определение задач и функций, выполняемых в организации, имеющих критическое значение для осуществления стратегии и, степени необходимости проведения изменений для воплощения этих задачи и функций;

· установление связи между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

· формирование структурных единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

· определение степени самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровней в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

· установление организационных связей между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

· определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

· размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

· географическое размещение организации;

· технология;

· динамизм внешней среды;

· стратегия, реализуемая организацией.

Хотя структурные формы могут быть бесконечно разнообразны, в современных сложных организациях доминирует относительно ограниченное число их базовых типов. Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки. Однако, для каждой корпоративной стратегии предпочтительна своя структура.