Характерные черты различных типов организационной культуры

Характеристика	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Метафора	Солнце, паутина	Греческий храм	Сеть с узлами	Созвездие
Характерный тип организационной структуры	Линейная	Функциональная, дивизиональная	Матричная, проектная	Адхократическая
Типичные черты организации	Немного правил; сотрудники имеют свои обязанности, подчиняются напрямую руководителю	Бюрократические правила распространяются на всех	Имеющиеся в организации профессиональные группы непрочно связаны между собой	Организация как «малое королевство»
Характерный стиль руководства	Авторитарный, основанный на харизматической власти	Авторитарный, демократический, основанный на власти вознаграждения	Демократический, основанный на власти эксперта	Либеральный
Способ мышления руководителя	Интуитивен, импульсивен, упускает из виду общую картину; учится методом проб и ошибок	Логичен, аналитичен, заранее все до конца продумывает; учится путем приобретения знаний	Сочетание творческого подхода и логики; формирует группы и команды для принятия решений	Зависит от ситуации в организации; учится на своем опыте
Основа власти	Ресурсы, близость к главе организации	Должностной статус	Обладание информацией, профессиональный опыт	Обладание уникальной квалификацией
Основа принятия управленческих решений	Борьба влияний, доверие, эмпатия, интуиция	Планы, правила и процедуры	Консенсус в результате длительного обсуждения	Консенсус на основе соблюдения интересов каждого сотрудника
Превалирующая мотивация	Получение доступа к ресурсам	Получение безопасности, ясности и символов статуса	Собственно результаты, перемены	Свобода
Ситуации приложения и применения	Когда скорость важнее корректности деталей, или когда промедление стоит дороже ошибки, которая может быть впоследствии исправлена.	В случае стабильной и предсказуемой обстановки в организации, осуществляющей рутинный вид деятельности.	Когда продуктом организации является решение проблем, в ситуациях рискованных нововведений.	Когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации
«Противопоказания»	Рост масштабов деятельности	Динамично изменяющаяся внешняя среда	Рутинная деятельность	Жесткое управление
Способ проведения изменений	Изменение людей на основе опоры на власть харизмы.	Изменение набора ролей (структуры), либо совокупности правил и процедур (системы).	Изменение определения центральной проблемы	На основе переговоров

 

Приведем краткую характеристику каждого из четырех типов организационной культуры.

Культура власти. Для организаций с этим типом культуры характерна жесткая иерархическая структура. В организации этого типа особую роль играет лидер, его личностные качества и способности (как правило, успешный руководитель обладает чертами харизматического лидера), а также характер отношений и эмпатийных связей, установленных между сотрудниками. Власть и влияние сосредоточены по концентрическим линиям, окружающим находящегося в центре главу организации, и уменьшаются по мере удаления от него. Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

В качестве эмблемы организации, имеющей данный тип культуры, можно изобразить паутину. Ее можно назвать, «солнцем» или «звездой».

Большинство руководителей, являющихся приверженцами культуры власти, проявляют интерес к «коллекционированию» людей и информации, интуитивно чувствуя что связи и информация ценятся не меньше денег. Поэтому они тратят немало времени и сил на создание и поддержание сети знакомств, которая является для них источником потенциально полезных людей, полезной информации и даже наличных денег.

В качестве источника власти большую роль играют ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного лица. Принятие решений является результатом борьбы влияний и в меньшей степени обусловлено логическими или процедурными вопросами. Контроль за их исполнением осуществляется централизованно через отобранных, (достаточно часто по критерию преданности) людей, с учетом некоторых правил и небольшой долей бюрократизма.

Таким образом, доверие и эмпатия, лежащие в основе интуитивных решений, личная харизма, основанная на личном успехе, деньги как показатель успешности, политичность, люди и связи, как способ жизни - все это неотъемлемые черты культуры власти.

Организации с этим типом культуры представляют собой клубы, состоящие из людей, мыслящих сходным образом, введенных в организацию также людьми со сходным образом мысли, которые функционируют скорее на основе интуитивной эмпатии и личных контактов, чем формальных связей. Это клубы с достаточно жестким отношением к членству, поскольку если кто-либо лишается доверия или демонстрирует недостаточную эмпатию, то он должен покинуть организацию.

Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений и в тех ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей, или когда промедление стоит дороже ошибки, которая может быть впоследствии исправлена.

Управление культурой власти не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля, и эмпатия не стоит денег. Деньги же расходуются по иным направлениям: на людей и на укрепление личных контактов, а также на телефонные разговоры и поездки.

Исторически этот тип культуры чаще всего можно встретить в небольших предпринимательских организациях (нередко семейных). Эта культура эпохи индустриальной революции с её патерналистскими традициями, культом личности и личной власти становится сегодня старомодной и часто приводится в качестве примера любительского управления. Но, имея свои достоинства и недостатки, культура власти очень эффективна при соответствующих ситуациях, и что доверие и личные контакты не самая плохая основа для успешной деятельности.

Рост организации является врагом данного типа культуры, ибо очень трудно соединять разнообразную деятельность большого количества людей и подразделений, сохраняя при этом личный контроль за происходящим.

Основываясь на силе ресурсов и личной харизме, культура власти осуществляет изменения, «изменяя» людей, которые являются ее основными связующими звеньями. В таких организациях нельзя изменить что-либо просто разумными доводами, эти доводы должны прозвучать из уст человека, пользующегося доверием.

Культура роли исходит из предположения, что человек - существо рациональное, и, что все вокруг может быть проанализировано логическим путем. Задачи организации, таким образом, могут быть разбиты на отдельные блоки, что позволяет получить схему потока работ в организации и систему предписанных ролей (так называемых должностных инструкций), регулируемую целым набором правил и процедур (они могут носить название инструкций, информационных систем, бюджетов и т.д.).

Этой культуре графически соответствует изображение греческого храма, красота и мощь которого исходит от его колонн. Колонны символизируют функциональные отделы и подразделения ролевой организации. Колонны сходятся лишь наверху, в фронтоне, где руководители отделов и подразделений собираются вместе, для того, чтобы сформировать правление компании, управляющий комитет, или команду президента. Колонны также связаны между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения арматурными конструкциями - правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации заключается в выборе одной определенной колонны (функционального отдела и подразделения компании) и продвижения по службе в ее рамках, при редких посещениях других колонн (с целью расширения общего представления).

Это - картина классической бюрократии, однако, это слово в нашем восприятии часто ассоциируется с чем-то негативным, а ролевая культура, как и любая другая, имеет свои преимущества и сильные стороны. Стиль управления, свойственный культуре роли, превосходен в ситуациях, когда можно быть уверенным, что «завтра» будет похожим на «вчера». «Вчера» может быть изучено, разбито на части и вновь собрано в виде улучшенных правил и процедур для «завтра».

Основным источником власти является положение, занимаемое в структуре. Решения в культуре роли принимаются достаточно редко, и большая их часть относится к категории процедурных (разрешить ли эту операцию, начать ли эту процедуру, направить ли этот запрос и т.д.). Администрирование - вот слово, лучше всего соответствующее культуре роли.

Там, где предположение о стабильности обосновано, имеет смысл разбиение деятельности на отдельные регламентированные и предсказуемые рабочие операции. Люди при таком подходе рассматриваются как неотъемлемая часть регламентированных рабочих операций, хотя при технологическом прогрессе все больше и больше стабильных операций может быть автоматизировано. Люди в ролевой культуре, таким образом, являются частями машин, взаимозаменяемыми человеческими частями из мечты Генри Форда. Роль - это фиксированный набор обязанностей, а индивидуум - это тот, кто должен им соответствовать. То, что человек имеет свои индивидуальные особенности, не имеет отношения к делу, и даже мешает ему, поскольку, поддавшись искушению выразить свою личность через роль, он может изменить роль, а это может привести к разрушению четко продуманной логики операций. В культуре роли сотрудник выполняет свою работу, не больше не меньше. Эффективность заключается в своевременном прибытии поезда, но не раньше и не позже. Эффективность - это достижение установленных стандартов, превысить стандарты - значит поставить их под сомнение и предположить необходимость их пересмотра.

Термин «человеческие ресурсы» прижился именно в культуре роли, где часто говорят о людях как о ресурсах, которые необходимо планировать, распределять и использовать подобно любым другим материальным ресурсам. Именно в организациях с культурой роли распространены такие методы формального планирования рабочей силы как: центры оценки, схемы оценки деятельности, диагностика потребностей в обучении, учебные курсы, ротация работ - все атрибуты традиционного управленческого развития.

Культура роли дает чувство психологической и обычно контрактной защищенности. Начиная свою карьеру в организации такого типа, можно рассчитывать на почти пожизненную службу (если не случится чего-нибудь уж совсем непредвиденного с организацией), при этом можно иметь даже прогноз на двадцать лет вперед по поводу того, чем предстоит заниматься. Организация берет на себя о жизни своих сотрудников (оплачивает медицинскую страховку, обеспечивает жильем или машиной, предоставляет возможность приобретения товаров со скидкой и т.д.), указывает им, что делать, куда идти и как зарабатывать на жизнь. Она способна взять на себя все эти заботы, поскольку исходит из предположения о предсказуемости будущего. Это является ключевым моментом ролевой организационной культуры, на котором основана вся работа организации подобного типа.

Ролевая культура эффективна в том случае, когда жизнь предсказуема. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагирует, прежде всего, их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда. Ролевая культура склонна реагировать на изменения принятыми в ней традиционными способами: когда возрастают издержки - увеличивать цены, если продажи падают - продавать усердней, если административный персонал не справляется со своим объемом работы - больше работать в сверхурочное время.

Ролевая организационная культура реагирует на разительные изменения внешней среды (новые технологии, изменение предпочтений потребителей, новые источники финансирования и т.д.) созданием многочисленных групп (комитетов) по межфункциональным (межподразделенческим) связям, пытаясь связать всю структуру в единое целое. Если это не срабатывает, то привычный стиль управления терпит неудачу, что приводит организацию к банкротству, поглощению другой или к реорганизации с участием внешних консультантов.

Ролевая культура хорошо подходит для рутинных и предсказуемых видов деятельности. Организации, с подобным типом культуры, как правило, способны успешно действовать в стабильном, предсказуемом окружении, позволяющим сохранять в той или иной степени контроль над ситуацией. И наоборот, необходимость изменений, тем более быстрых и кардинальных, способна вызвать стрессовую ситуацию в организации и парализовать высокую продуктивную деятельность или вызвать молчаливое сопротивление.

Для изменения организации, в которой царит культура роли, необходимо менять либо набор ролей (структуру), либо совокупность правил и процедур (систему).

Культура задачи. В рамках этой культуры основной задачей управления считается непрерывное и успешное решение проблем. Во-первых, необходимо определить проблему, затем распределить соответствующие ресурсы для ее решения (людей, технику, деньги) и ждать результатов. Производительность здесь оценивается в терминах результатов, т.е. разрешенных проблем.

Графически эта культура может быть изображена в виде сети, поскольку в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых проблем. При этом некоторые нити толще и сильнее других. Власть находится внутри клеточек сети, а не на верху как в культуре роли, или в центре как в культуре клуба. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации.

Властными полномочиями обладают те, кто в данный момент является экспертом ведущей области, а также обладает максимальным количеством информации. Возраст не имеет никакого значения, также, как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того, чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция.

Культура задачи - это идеал, который работает хорошо при условии, что продуктом организации является решение проблем. Консалтинговые компании, исследовательские подразделения, отделы развития и рекламные агентства - все это предприятия по разрешению проблем. Однако, в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу, так как в основе этого стиля управления лежит разнообразие, а не предсказуемость. Попросите представителей этой культуры произвести карандаш, и они разработают вам наилучший (и самый дорогой) из известных карандашей.

Эта культура требует значительных затрат, так как эксперты подолгу вместе обсуждают проблемы, а эти обсуждения стоят денег. Проблемы не всегда решаются сходу правильно, и из этого следуют необходимость экспериментов и неизбежность ошибок. Ошибки стоят денег, даже при условии, что они быстро устраняются. Культура задачи обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, или же когда имеется соглашение между основными производителями, обеспечивающее высокие цены. Во времена появления новых рынков можно позволить себе высокие цены, поскольку пирога еще хватает на всех. Аналогично, создание нового продукта или новой технологии на время приводит к ситуации монополии, которая сохраняется до тех пор, пока новинка не появится у конкурентов. В ситуации такой монополии, расходы культуры задачи могут быть покрыты высоким уровнем продаж и высокими ценами. Короче говоря, культура задачи хорошо работает в ситуациях рискованных нововведений, когда в случае успеха полученные прибыли могут покрыть присущие ей высокие затраты.

Культура задачи не подходит для периодов равномерного развития организации. Поэтому такая культура очень часто недолговечна. Если в результате успеха разработанных ей нововведений организация разрастается, то появляется большое количество рутинной работы, которая требует культуры роли. Если же нововведения терпят неудачу и наступают трудные времена, то для того чтобы справиться с кризисом организации больше подходит культура власти. Кроме того, с возрастом многие представители этой культуры начинают стремиться к более спокойной, рутинной работе или к большей личной власти.

Культура личности. В случае этой культуры организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Примерами организацией с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы, т.е. предприятия, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений, реализуют особый вид деятельности. Это культура коммуны, существующей для решения проблем ее членов.

Рисунком, иллюстрирующим эту культуру, может служить совокупность отдельных звезд, свободно собранных вместе в определенном пространстве. Очень важно отметить, что эта картина существенно не изменится, если одна или две звезды покинут совокупность, ведь звезды не являются взаимозависимыми.

Эта культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.

Эту культуру обычно предпочитают профессионалы, так как она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу и подлинность. Они становятся частью организации (такие организации правильней называть ассоциациями), состоящей из их коллег, лишь потому, что это дает им дополнительные возможности, гибкость и поддержку.

Несомненно, указанные выше типы, являются идеализированными, т.е. в реальной жизни в чистом виде они практически не встречаются. Более того, существует огромное количество предприятий, которые имеют преобладающей тип культуры, например, ролевую культуру, но, тем не менее, они совершенно отличны друг от друга, т.е. подобная типология не позволяет уловить их специфику, хотя, несомненно, первоначальную ориентировку дает.