Реалізація стратегії антикризового управління потенціалом підприємства

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з економічної кризи можуть бути наступними: скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва й збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення й використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення фахівців, одержання кредитів, зміцнення дисципліни тощо.

Стратегічне й оперативне планування взаємозалежні, і займатися одним на зважаючи на інше неможливо. Тактичне планування повинне здійснюватися в рамках обраної стратегії. Якщо оперативні заходи щодо виходу з економічної кризи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може привести до короткочасного поліпшення фінансового становища, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.

Діяльність менеджерів при реалізації обраної стратегії управління потенціалом підприємства містить у собі виконання наступних завдань:

· остаточне з'ясування виробленої антикризової стратегії управління потенціалом підприємства й цілей, їхня відповідність один одному;

· більше широке доведення ідей нової стратегії та її сутності до робітників з метою підготовки ґрунту для посилення залучення робітників в процес реалізації антикризової стратегії управління потенціалом підприємства;

· приведення ресурсів у відповідність із реалізованою антикризовою стратегією;

· ухвалення рішення із приводу організаційної структури.

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть пручатися, який стиль поведінки треба вибрати. Опір необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу, сутності й змісту змін.

На рис. 3.1. показано, що на стратегію підприємства впливають і накладають певні обмеження існуюча структура й система управління; управлінська культура; навички й ресурси.

 

 

Рис. 3.1. Структура, ресурси й культура, що обмежують стратегію антикризового управління потенціалом підприємства

 

Дійсність для багатьох підприємств така, що вони не досягають оптимального сполучення структури, культури, навичок, необхідних для успішної діяльності.

Структура підприємства багато в чому визначає його здатність реагувати на зміни зовнішнього середовища. У випадку якщо підприємство має занадто жорстку організаційну структуру, вона може стати перешкодою на шляху гнучкого пристосування до нових реальних умов, гальмувати процес інновацій і перешкоджати творчому підходу до вирішення нових проблем і завдань. В основному, менеджери прагнуть уникнути структурних змін, які звичайно супроводжуються плутаниною, невдоволенням з боку персоналу. У результаті реорганізація відкладається на максимально тривалий період.

Системи управління сприяють або заважають реалізації стратегії. З одного боку, на підприємствах, де процвітає бюрократичний стиль управління, навіть самі прості рішення й витрати персоналу нижніх рівнів повинні бути схвалені менеджером більш високої ланки. Якщо людина протягом тривалого часу працює в структурі такого типу, навряд чи вона захоче взяти на себе додаткову відповідальність і ініціативу. У цих умовах захистом від нових проблем і відповідальності будуть відмовки, що це не входить у коло посадових обов'язків. З іншого боку, відсутність систем і документації може призвести до дублювання вже проробленої роботи або втрати інформації, якщо працівник звільняється або переходить на інше місце роботи усередині.підприємства.

Управлінська культура може бути значною рушійною силою. Однак не слід забувати, що управлінська культура підприємства виникає як результат традицій, що мають тривалу історію, і не може бути змінені в одну мить. Проблеми можуть виникнути, якщо управлінська культура ввійде в суперечність із стратегією антикризового управління потенціалом підприємства.

Для різних підприємств характерний свій стиль управління. Він може добре вписуватися в стратегію фірми, а може й ввійти в суперечність із нею. У ряді випадків перевага одного стилю може призвести до проблем. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору, при проведенні дуже важливих змін.

Навички й ресурси мають також великий вплив на антикризову стратегію, тому що їхнє правильне використання має вирішальне значення для успішної діяльності підприємства. Менеджер повинен у максимальному ступені мобілізувати ресурси підприємства й розподілити їх таким чином, щоб мати найбільший ефект. Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність зі здійснюваною антикризовою стратегією. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів всередині підприємства, повинні бути доведені нові завдання. При цьому необхідно провести відповідну підготовчу роботу, щоб усунути опір з їх боку й переконати в необхідності ефективної участі в здійсненні нової стратегії антикризового управління потенціалом підприємства.

На цьому етапі менеджери можуть порівняти те, що потрібно для реалізації антикризової стратегії, з тим, що підприємство має на даний час. Порівнюючи бажане з дійсним, менеджери можуть використати бальну систему оцінки розбіжностей. При проведенні порівняльного аналізу важливо виділити саме ті моменти, які можуть докорінно вплинути на успіх антикризового управління.

Для визначення необхідних стратегічних змін пропонується використовувати таблицю, у якій по вертикалі перераховані всі оцінювані критерії. При аналізі можуть застосовуватися найрізноманітніші шкали (наприклад, 0 балів може вказувати на те, що даний критерій не відрізняється істотно від ідеального варіанта, а 5 балів можуть показувати те, що оцінюваний критерій повинен бути докорінно переглянутий).

 

Оцінка ступеня необхідних змін у стратегії підприємства

 

Критерії	Необхідний варіант	Реальна ситуація	Необхідні зміни	Варіанти рішень
Навички і ресурси
Структура і система управління
Управлінська культура

 

Графа «Варіанти рішень» може бути використана для опису конкретних дій, необхідних для досягнення бажаних результатів. Ці варіанти також повинні бути протестовані.

На стадії реалізації стратегії антикризового управління потенціалом підприємства вище керівництво може переглянути план здійснення нової стратегії, якщо цього вимагають знову виникаючі обставини.

Останнім етапом антикризового стратегічного управління потенціалом підприємства є оцінка й контроль виконання стратегії. Вони спрямовані на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства.

Відповідно до вищевикладеного схема антикризового стратегічного управління потенціалом підприємством представляється на рис. 3.2.).

 

 

Рис 3.2. Схема стратегії й тактики в антикризовому управлінні потенціалом підприємства.