Розробка стратегії антикризового управління потенціалом підприємства

В процесі розвитку будь-якого підприємства існує ймовірність настання кризи. Характерною рисою ринкової економіки є те, що кризові ситуації можуть виникати на всіх стадіях життєвого циклу підприємства (становлення, ріст, зрілість, спад). Короткострокові кризові ситуації не міняють сутності підприємства як виробника прибутку, вони можуть бути усунуті за допомогою оперативних заходів. Якщо підприємство в цілому неефективне, економічна криза здобуває затяжний характер, закінчуючись, як правило, банкрутством. Гостроту кризи можна знизити, якщо врахувати її особливості, вчасно розпізнати й побачити її настання. Управління потенціалом підприємства повинне бути антикризовим, тобто побудованим на обліку можливості й небезпеки кризи. В антикризовому управлінні вирішальне значення має стратегія управління потенціалом підприємства. Коли стає ясно, що криза неминуча, неможливо її усунути або сповільнити, у стратегії антикризового управління потенціалом підприємства головна увага приділяється проблемам виходу із кризи, всі зусилля зосереджують на шляхах і засобах виходу з її.

Пошук шляхів виходу з економічної кризи безпосередньо пов'язаний з усуненням причин, що сприяють її виникненню. Проводиться ретельний аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища бізнесу, виділяються ті компоненти, які дійсно мають значення для підприємства, проводиться збір і відстеження інформації з кожного компонента й на основі оцінки реального положення підприємства з'ясовуються причини кризового стану. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства - перший етап у розробці стратегії антикризового управління потенціалом підприємства.

Аналіз зовнішніх факторів з метою виявлення причин кризи. При проведенні аналізу зовнішнього середовища великий обсяг отриманої інформації може призвести лише до плутанини. Однак неповний аналіз здатен спотворити ще гірше положення. Щоб сформувати чітку й зрозумілу картину розвитку ситуації, отримані результати необхідно правильно зіставити, звести в єдине ціле кілька етапів аналізу:

· аналіз макросередовища, що умовно можна поділити на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення;

· аналіз конкурентного середовища по її п'яти основних складових: покупці, постачальники, конкуренти в галузі, потенційні нові конкуренти, товари-замінники.

Одержавши досить велику інформацію про зовнішнє середовище, можна синтезувати її методом створення сценаріїв. Сценарії - це реалістичний опис того, які тенденції можуть виявитися в тій або іншій галузі в майбутньому. Звичайно створюється кілька сценаріїв, на яких потім випробується та або інша антикризова стратегія управління потенціалом підприємства. Сценарії дають можливість визначити найбільш важливі фактори зовнішнього середовища, які необхідно враховувати підприємству, частина з них буде перебувати під прямим контролем підприємства (воно зможе або уникнути небезпеки, або скористатися з виниклої можливості). При існуванні факторів, непідвласних контролю з боку підприємства, розроблювальна антикризова стратегія управління потенціалом повинна допомогти підприємству максимально використати конкурентні переваги й у той самий час мінімізувати можливі втрати.

Вивчаючи зовнішнє середовище, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні, які погрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Досить популярним способом, також застосовуваним для аналізу зовнішнього середовища, є метод SWOT.

Аналіз стану підприємства, що перебуває в кризовій ситуації. Поряд з аналізом зовнішнього середовища підприємства важливо провести поглиблене дослідження його реального стану. Маючи ці знанням і баченням того, яким підприємство повинне стати в майбутньому, менеджер може розробити досяжну антикризову стратегію управління потенціалом підприємства для проведення необхідних змін.

Чим слабше дійсне положення підприємства, тим більш ретельному критичному аналізу повинна піддатися його стратегія. Кризова ситуація на підприємстві - ознака або слабкої стратегії, або її поганої реалізації, або того й іншого разом. Аналізуючи стратегію підприємства, менеджери повинні сконцентрувати свою увагу на наступних п'яти моментах.

1. Ефективність поточної стратегії.

Спочатку потрібно спробувати визначити місце підприємства серед конкурентів, потім межі конкуренції (розмір ринку) і групи споживачів, на які підприємство орієнтується; нарешті, функціональні стратегії в області виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів. Оцінка кожної складової дає більш зрозумілу картину стратегії підприємства, що зазнає кризу, причому оцінка проводиться на базі кількісних показників. До них відносяться частка підприємства на ринку, розмір ринку, розмір прибутку, розмір кредиту, обсяг продажів (зменшується або збільшується стосовно ринку в цілому) тощо.

2. Сила й слабість, можливості й погрози для підприємства. Самий зручний і апробований спосіб оцінки стратегічного положення компанії - і SWOT-аналіз.

Сила - це те, у чому підприємство має успіх. Вона може полягати в навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (кращий товар, доконала технологія, краще обслуговування клієнтів, пізнавана товарної марки).

Слабість - це відсутність чогось важливого у функціонуванні підприємства, того, що йому не вдається в порівнянні з іншими.

Коли сильні й слабкі сторони виявлені, обидва списки ретельно вивчаються й оцінюються. З погляду формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства повинні терміново створити базу, на якій ця стратегія ґрунтується. У той же час успішна антикризова стратегія спрямована на усунення слабких сторін, які сприяли кризовій ситуації.

Ринкові можливості й погрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, і погрози, що негативно впливають на потенціалом підприємства. Можливості й погрози не тільки впливають на стан підприємства, але й вказують, які стратегічні зміни треба почати. Антикризова стратегія повинна враховувати перспективи, які відповідають можливостям і забезпечують захист від погроз. Важливою частиною SWOT-аналізу є оцінка сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і погроз, а також висновки про необхідність тих або інших стратегічних змін.

3. Конкурентноздатність цін і витрат підприємства.

Повинне бути відомо, як ціни й витрати підприємства співвідносяться із цінами й витратами конкурентів. У цьому випадку використовується стратегічний аналіз витрат. Метод, яким здійснюється цей аналіз, називається «ланцюжком цінностей» (рис. 2.1.).

 

Допоміжні види діяльності	Інфраструктура підприємства	Прибуток
Управління людськими ресурсами
Технологічний розвиток
Закупки
Матеріальне забезпечення	Виробництво	Рух товарів	Маркетинг та продажі	Обслуговування
Основні види діяльності

 

Рис. 2.1. Ланцюжок цінностей

 

Ланцюжок цінностей відбиває процес створення вартості товару/послуги й містить у собі різні види діяльності й прибуток. Зв'язок між цими видами діяльності можуть стати важливим джерелом переваг підприємства. Кожний вид діяльності в цьому ланцюжку пов'язаний з витратами й, у свою чергу, з активами підприємства. Співвідносячи виробничі витрати й активи з кожним окремим видом діяльності в ланцюжку, можна оцінити витрати по них. Крім того, на ціни й витрати підприємства впливає діяльність постачальників і кінцевих споживачів. Менеджери повинні добре розуміти весь процес створення вартості, тому необхідно мати на увазі ланцюжок цінностей постачальників і кінцевих споживачів. Процес визначення витрат по кожному виду діяльності стомлюючий і складний, але він дає можливість краще зрозуміти структуру витрат підприємства. Крім того, необхідно провести порівняльну оцінку витрат підприємства й витрат його конкурентів по основних видах діяльності. У такий спосіб можна виявити найкращу практику виконання певного виду діяльності, найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат і на основі отриманого аналізу приступитися до підвищення конкурентноздатності підприємства по витратах.

4. Оцінка міцності конкурентної позиції підприємства.

Оцінка конкурентноздатності підприємства по витратах необхідна, але недостатня. Міцність позиції підприємства (наскільки слабка або сильна) по відношенню до основних конкурентів оцінюється по таким важливим показникам, як якість товару, фінансове становище, технологічні можливості, тривалість товарного циклу. Оцінки показують положення підприємства в порівнянні з конкурентами, виявляючи, у такий спосіб/де вона слабка й де сильна, і стосовно якого конкурента.

5. Виявлення проблем, що викликали кризу на підприємстві.

Менеджери вивчають всі результати стану підприємства на момент кризи й визначають, на чому треба зосередити увагу. Дані, отримані при дослідженні кризового стану підприємства, можна систематизувати й представити в наступному виді:

· Стратегічні показники діяльності підприємства:

* доля ринку;

* обсяг продажів збільшується/зменшується;

* розмір прибутку;

* доходність акцій;

* інше.

· Внутрішні сильні та слабкі сторони, зовнішні загрози і можливості:

* якість/характеристика товару;

* репутація/імідж;

* виробничі можливості;

* технологічні навички;

* збутова мережа;

* маркетинг;

* фінансове положення;

* витрати в порівнянні із конкурентами;

* інше.

· Висновки про положення підприємства в порівнянні із конкурентами.

· Головні стратегічні проблеми, які повинні бути вирішені підприємством.

Без чіткого формулювання проблем, що викликали кризу на підприємстві, без їхнього усвідомлення не можна починати розробку антикризових заходів підприємства. Або в стратегію вносяться невеликі зміни, або стратегія повністю переглядається й розробляється нова.

Перегляд місії й системи цілей підприємства. Наступним, не менш важливим етапом стратегічного антикризового управління потенціалом підприємства є коректування місії підприємства й системи цілей.

Менеджер, який координує політику підприємства в кризовій ситуації, повинен сконцентрувати всю інформацію, отриману під час проведення стратегічного аналізу. Він повинен замислитися, чи зможе підприємство в рамках своєї колишньої місії вийти із кризи й досягти конкурентних переваг. У разі необхідності треба скорегувати місію. Вдала сформульована місія, яка доступна для розуміння, у яку вірять, може бути вагомим стимулом для змін у стратегії. Вона може включати наступні моменти:

1. Проголошення переконань і цінностей;

2. Види продукції або послуги, які підприємство буде продавати (або потреби клієнтів, які підприємство буде задовольняти);

3. Ринки, на яких буде працювати підприємство:

· способи виходу на ринок;

· технології, які буде використовувати підприємство;

· політика росту й фінансування.

Чітко сформульована місія надихає й спонукає до дії, дає можливість робітникам підприємства проявляти ініціативу, формує головні передумови успіху діяльності підприємства при різних впливах на неї з боку зовнішнього й внутрішнього середовища.

Потім іде процес коректування системи цілей (бажаних результатів, які сприяють виходу з економічної кризи). Менеджер порівнює бажані результати й результати досліджень факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних результатів, і вносить зміни в систему цілей.

Кожне підприємство має певну систему цілей. Вони виникають як відбиття цілей різних груп:

· власників підприємства;

· робітників підприємства;

· покупців;

· ділових партнерів,

· суспільства в цілому.

Якщо місія - це бачення того, яким повинне бути підприємство в майбутньому, то система цілей (довгострокові й короткострокові цілі) - бажані результати, що відповідають розумінню мети.

Мета є вихідним пунктом систем стратегічного управління потенціалом підприємства, тобто функцій планування, мотивації й контролю, використовуваних на підприємстві. Мета лежать в основі організаційних відносин і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і підприємства в цілому. На будь-якому підприємстві є кілька рівнів цілей, у такий спосіб складається ієрархія цілей (рис. 2.2.).

 

 

 

 

Рис. 2.2. Типи організаційних цілей.

 

Цілі більш високого рівня орієнтовані на довгострокову перспективу. Вони дозволяють менеджерам зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Цілі більш низького рівня орієнтовані на короткострокову й середньострокову перспективу і є засобом досягнення цілей високого рівня. Короткострокові цілі визначають швидкість розвитку компанії, рівень показників діяльності й результати, які потрібно досягти в найближчому майбутньому. Те, на який рівень цілей орієнтується вище керівництво підприємства, може служити причиною кризової ситуації.