Рефлексивная корректировка организационного поведения

Рефлексивное управление – такое прохождение «критических точек» в организационном поведении, когда и руководитель, и сотрудники его подразделения переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях, причем это происходит периодически, на определенных этапах профессионального роста. Его можно успешно корректировать с помощью специальных методов обучение, т.е. путем решения психологических задач, прохождения специальных тестов и тренингов, участия в ролевых и деловых играх.

Р.У. сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.

1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно-парнерскую систему обратных связей, кот. отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять устойчивость.

2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар обрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во многих ролях каждому: и попеременно, и сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важно при организации зон взаимодействия.

3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» - «могу» - «хочу»-«стремлюсь») в меняющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрывают, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партнеры воспринимают их самих.

4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать концепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, погружая руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок. Это выводит их на реальное переструктурирование вариантов поведения, предполагающих отработку сценариев, которые приводят к определенному результату: перейти, например, со второй на третью ступень профессионального роста, т.е. учат умению готовить заделы на будущее.

5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временнОго фактора. («Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!»)