Тема 16 Экономический анализ коммерческой деятельности предприятия

Комплексный экономический анализ и оценка коммерческой деятельности торгового предприятия представляет собой всесторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия или какой-либо отдельной, наиболее существенной стороны его деятельности.

Анализ является одной из основных функций управления и состоит из разъединения целостной совокупности на отдельные части, изучая которые получают представление о развитии всей совокупности под влиянием как внутренних, так и внешних факторов.

В процессе анализа выявляются резервы, причинно-следственные связи и факторы, которые можно использовать для роста эффективности деятельности фирмы.

Обобщенно задачи анализа можно сформулировать как: процессы наблюдения, изучения, оценки состояния, нахождения и мобилизации резервов и факторов развития производства, реализации и потребления продукции (работ, услуг).

Все объекты анализа отображаются системой показателей, которые классифицируются в следующие группы:

– количественные и качественные;

– абсолютные и относительные;

– плановые, нормативные, учетные, отчетные, аналитические.

Система показателей анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия:

1. Показатели, характеризующие ресурсы:

- материальные ресурсы (материалоемкость, материалоотдача);

- трудовые ресурсы (среднесписочная численность работников, расходы на оплату труда);

- финансовые ресурсы (основные фонды – фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность; оборотные средства – оборачиваемость оборотных средств).

2. Показатели, характеризующие затраты:

- общая сумма издержек обращения;

- уровень издержек обращения.

3. Показатели, характеризующие результаты:

- объем и структура товарооборота;

- прибыль и рентабельность;

- показатели, характеризующие финансовое состояние (ликвидность, финансовая устойчивость, платежеспособность).

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия может включать различное сочетание используемых показателей в зависимости от поставленных целей.

1. Эффективность использования основных фондов(ОПФ).

2. Эффективность использования оборотных средств.

3. Эффективность использования трудовых ресурсов.

4. Эффективность текущих затрат.

5. Рентабельность - относительный показатель, характеризующий доходность предприятия.

6. Ликвидность предприятия - степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Ликвидность какого-либо актива обусловлена способностью его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности – продолжительность периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Ликвидность подразумевает наличие у фирмы оборотных средств, теоретически достаточных для погашения краткосрочных обязательств, хотя бы и с нарушением сроков погашения.

Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения.

Ликвидность предприятия можно оперативно оценить, используя коэффициенты ликвидности.

Коэффициент покрытия характеризует отношение мобильных (оборотных) средств к краткосрочной задолженности

Коэффициент абсолютной ликвидности отражает отношение денежных средств, готовых для платежей и расчетов, к краткосрочным обязательствам

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует отношение ликвидных активов (денежных средств и дебиторской задолженности) к краткосрочной задолженности

Для состояния фирмы, считающегося благополучным, коэффициент покрытия превышает 2, коэффициент абсолютной ликвидности – более 0,2, а коэффициент быстрой ликвидности должен быть более 1.

Обобщающим показателем ликвидности для торговой организации является достаточность (недостаток) источников средств для формирования товарных запасов. Поэтому анализ допустимо проводить либо только по величине товарных запасов, либо по итогу раздела II баланса «Запасы и затраты».

Показатели абсолютной и быстрой ликвидности являются второстепенными для торговой организации. Между тем различные показатели ликвидности отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Например, для поставщиков наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности, а для банка, предоставляющего кредит, – коэффициент быстрой ликвидности.

 

Тема 17 Планирование хозяйственной деятельности предприятия

Процесс управления экономикой предприятия всегда ориен­тирован на будущее, поскольку коммерческая деятельность лю­бого предприятия является целесообразной. В связи с этим одной из ключевых функций менеджмента является планирование как система подготовки управленческих решений, определяющих развитие экономики предприятия в ближайшей и долгосрочной перспективе. Подготовка управленческих решений включает поста­новку целей и необходимых для их достижения мероприятий в рам­ках имеющегося или создаваемого потенциала предприятия.

В современных экономических условиях необходимость внутрифирменного планирования обусловлена следующими факторами: высокая степень концентрации капитала и услож­нение форм деятельности торговых предприятий; неопределен­ность будущего как следствие динамизма внешней среды; огра­ниченность ресурсов, требующая оптимизации экономических последствий их использования; необходимость координации деятельности различных подразделений торгового предприятия вследствие децентрализации управления и др.

Основная цель планирования состоит в повышении эффек­тивности хозяйственной деятельности предприятия в будущем. Цель планирования реализуется через решение ряда задач:

- определение наиболее перспективных направлений разви­тия предприятия, способствующих повышению его стоимости и увеличению благосостояния собственников; 50

- целевая ориентация, интеграция и координация всех биз­нес-процессов, а также деятельности отдельных подразделе­ний;

- выявление потенциальных рисков и снижение их уровня;

- повышение гибкости, адаптации к изменениям внешней среды и др.

Планирование базируется на ряде принципов, основополагаю­щими из которых являются: единство, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.

Процесс планирования начинается с формулировки миссии предприятия, которая выражает причину существования пред­приятия. В общем случае миссия торгового предприятия содер­жит следующие положения: потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие; основной ассортимент реа­лизуемых товаров и услуг, их особенности; специфика органи­зации торгово-технологического процесса; ключевые ценности корпоративной культуры; социальная ответственность. Миссия обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели, вырабатывает пути и средства их достижения, определяет на­правления развития предприятия. Обычно стратегический план охватывает длительный период времени (несколько лет).

Стратегическое планирование является организационным воплощением стратегии. Стратегия предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внут­ренних перспектив его деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она отражает развитие рыночной специализации и заключается в установлении долгосрочной ориентации предприятия на расширение уже освоенных рынков или внедрение новых. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство предприятия.

Целевые установки, сделанные в стратегическом плане, получают экономическое обоснование и уточнение в процессе тактического планирования.

Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес-процессы предприятия для достижения стратегических целей. Обычно оно охватывает среднесрочный период развития предприятия - от одного до трех лет.

Тактический план содержит планируемый объем продаж по годам в разрезе товарных групп или отдельных товаров, а также необходимые для этого мероприятия в отдельных функ­циональных сферах деятельности.

Тактический финансовый план является обобщением (в стои­мостном выражении) результатов планирования по всем направ­лениям, видам и функциональным сферам деятельности. Как правило, он включает в себя следующие основные элементы: прогноз баланса; прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз движения денежных средств; прогноз ключевых финансовых по­казателей. Тактическое планирование предполагает действенное участие в разработке менеджеров среднего уровня.

Полученная в результате тактического планирования ин­формация является базой для разработки детализированных, текущих планов предприятия.

Текущее планирование осуществляется на основе установок и показателей предыдущих планов. Цель этого этапа планиро­вания - максимизация финансовых результатов деятельности предприятия в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ.

Текущий план разрабатывается на предстоящий год с разбив­кой по кварталам или месяцам. Исходными предпосылками для его разработки являются: прогноз объемов продаж; система норм и нормативов, действующих на предприятии; целевые установки по основным направлениям финансовой деятельности на предстоя­щий период (структура и объемы финансирования деятельности, процентные ставки по привлечению средств, нормы амортизаци­онных отчислений, ставки по налогам и сборам и т. п.).

Основной формой текущего планирования выступают различ­ные виды бюджетов: бюджет продаж, бюджет затрат труда, бюджет издержек обращения, бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках), бюджет формирования и распределе­ния финансовых ресурсов (прогнозный баланс), бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств).

Особое место и значение в системе внутрифирменного плани­рования занимает разработка так называемых бизнес-планов.

Бизнес-план содержит обоснование и оценку эффективности рекомендуемых к реализации разнообразных управленческих решений, приобретающих форму инвестиционных (предпринимательских) проектов. В зависимости от значимости предлагаемого к реализации проекта с точки зрения перспек­тив развития предприятия отдельные бизнес-планы можно рассматривать как элемент стратегического планирования.

Бизнес-план носит доказательный характер относительно перспектив реализации проекта и развития предприятия. Биз­нес-план в комплексе предполагает:

- изложение системы доказательств, убеждающих инвесто­ра в выгодности проекта;

- определение степени жизнеспособности и будущей устой­чивости предприятия;

- предвидение рисков предпринимательской деятельности;

- конкретизацию перспективы бизнеса в виде системы коли­чественных и качественных показателей развития.

Все бизнес-планы носят разовый характер. Бизнес-план раз­рабатывается в следующих целях: создание новых направлений предпринимательской деятельности; открытие нового магазина в составе действующей торговой сети; трансформация организа­ционно-технологической структуры предприятия (разделение или интеграция); финансовое оздоровление в рамках антикри­зисного управления.

Для расчета числовых значений плановых показателей ис­пользуются различные методы: балансовый, опытно-статистиче­ский, нормативный, сетевой, программно-целевые, экономико-математические и др.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. На торговом предприятии составляют­ся следующие виды балансов: материальные (товарный баланс); трудовые (баланс рабочего времени, баланс трудовых ресурсов); финансовые (платежный баланс, бухгалтерский баланс, баланс доходов и расходов).

Опытно-статистический метод характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстрапо­ляции которых определяется плановый показатель.

Нормативный метод (метод технико-экономических расче­тов) предполагает использование системы норм и нормативов для расчета потребности предприятия в ресурсах и их источ­никах.

Норма - это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода ресурсов на единицу товарооборота или на выполнение определенного объема работ (например, норма расхода топлива показывает, сколько литров топлива должно расходоваться на 100 км).

Норматив - это плановый показатель, характеризующий по­элементные составляющие норм расхода ресурсов и степень их эффективного использования (расход заработной платы на рубль товарооборота, объем товарооборота на 1 кв. м торговой площади).

Нормы и нормативы разрабатываются непосредственно предприятием и используются для регулирования финансо­во-хозяйственной деятельности и контроля над рациональным использованием ресурсов. К ним относятся: нормы времени, выработки, обслуживания; тарифные ставки; срок окупаемости; удельные нормы расхода топлива, энергии; нормативы товар­ных запасов, коэффициент дивидендных выплат и др. В особую группу выделяют нормативы регулирующего характера. Они устанавливаются законодательно и являются едиными для всех предприятий (ставки налогов, сборов, акцизов; нормы амор­тизации по группам основных фондов; величина отчислений в резервный фонд акционерного общества и др.).

Сетевой метод планирования позволяет обеспечить коорди­нацию комплекса работ, направленных на достижение единой цели. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объек­там (например, открытие нового магазина).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объеди­ненных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Задачи решаются конкретными исполнителями, которые наде­ляются необходимыми ресурсами. На основе комплекса задач составляется граф типа «дерево целей», который выступает исходной базой для формирования системы показателей про­граммы и организационной структуры управления ею.

Экономико-математические методы обеспечивают поиск и оп­ределение наилучшего из всех возможных в данных условиях варианта решения той или иной задачи планирования. Эконо­мико-математические методы позволяют задать количественное выражение взаимосвязей между показателями. Эта взаимосвязь определяется посредством модели, которая представляет собой математическое описание экономических процессов в виде систем уравнений, неравенств и т. д. В практике планирования использу­ются корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование временных рядов, модели линейной и нелинейной оптимизации, теория игр и др. Вместе с тем качество и результаты использования таких моделей в большой степени зависят от полноты и корректно­сти исходных данных, а также от принятых допущений, поэтому их применение на практике имеет ограниченный характер.

Внутрифирменное планирование организационно может быть реализовано несколькими методами: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированным.

Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и инвесторов. Такой подход обеспечивает согласован­ность плановых заданий отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки их эффективности. Основным недостатком метода «сверху вниз» является опасность не учесть особенности деятельности отдельных подразделений предприятия и задать необоснованные либо невыполнимые плановые показатели.

Метод «снизу вверх» используется при децентрализован­ном планировании. В этом случае менеджеры среднего зве­на планируют показатели, связанные с деятельностью своего подразделения, и предоставляют информацию для разработки общефирменного плана. Такой подход обеспечивает качество планирования, исполнительскую дисциплину и мотивацию менеджеров среднего звена. К недостаткам данного метода сле­дует отнести сложность взаимосогласования планов развития отдельного подразделения с общекорпоративной стратегией и ресурсными возможностями.

Комбинированный метод позволяет сочетать преимущества предыдущих и при этом устранять их недостатки.