Тема. Основы построения оптимальной структуры предпринимательской деятельности (тезисы)

Любой предприниматель, создавая свое предприятие, формирует собственную организационную структуру с тем, чтобы профессионально руководить ею. В процессе создания управление организационной структурой предпринимательской организации осуществляется лично предпринимателем или профессиональным менеджером. В дальнейшем, в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет изменяться и организационная структура предпринимательской организации.

Наиболее распространенное определение организационной структуры формулируется как совокупность фиксированных взаимосвязей, осуществляющихся между предпринимателем и внешней средой посредством организационной структуры.

Поэтому рассматривать организационную структуру (ОС) представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия, каждому из которых соответствует свой тип организационной структуры:

1. Взаимодействие с внешней средой (Механистическая ОС и органическая ОС)

2. Взаимодействие подразделений (Линейно-функциональная, Дивизиональная, Матричная ОС)

3. Взаимодействие с человеком (Корпоративная, Индивидуалисткая ОС)

Ориентация на внутренние проблемы. Ориентация на потребителя.

1. «внешняя среда – организация»,

2. «подразделение – “организация”»,

3. «индивид – организация».

Механистический подход предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Бюрократическая организация опирается на:

жесткое соблюдение правил и предписаний, поддерживающее стабильность организации;

беспристрастность при оценке выполняемой подчиненными работы, при продвижении их по служебной лестнице;

разделение труда, исходя из специализации и опыта работников;

четкую иерархическую структуру;

соблюдение структуры полномочий при принятии решений разной степени важности;

рациональность – все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

В дальнейшем Бернс и Сталкер выявили логически противоположный «механистическому» – «органический» тип. Так, вместо иерархической власти органические организации имеют сетевую структуру; вместо специализированных задач – постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора – коммуникационную связь и т. д. Авторы считают, что эти типы организаций более тесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют.

С точки зрения взаимодействия подразделений наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, линейно-функциональная структура строится на механистическом подходе. Являясь простыми и понятными, данные структуры позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер–раб» к индустриальным отношениям типа «начальник–подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом.

В начале XX линейно-функциональные структуры обеспечили рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. По мере роста, проявлялись недостатки линейной и функциональной департаментизации, которые приводили к неуправляемости организации. Попытки адаптации организационной структуры к изменениям внешней среды приводят к ее преобразованию в иные структуры.

Немаловажно, отметить, что прохождение в развитии этапа линейно-функциональной структуры и для современной организации является обязательным. В независимости от временной протяженности данного этапа, он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник–подчиненный». Только линейно-функциональная структура, способна развернуть эффективное, массовое,

масштабное производство.

Первое решение проблемы роста линейно-функциональной структуры было найдено в конце 1920-х гг. и применено на предприятиях «Дженерал Моторс» дивизиональных (отделенческих) структур. Подразделения были выделены в «центры прибыли» с правом принятия оперативных решений и ответственностью за получение прибыли. За высшим уровнем осталось централизованное планирование и распределение основных ресурсов. В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. В случае, если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.

Впервые матричные структуры возникли в компьютерном производстве, в компании IBM. Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничении финансовых и людских ресурсов, предъявлении высоких требований одновременно к функциональному и продуктовому направлению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно, матрица отношений состоит из трех типов ролей: главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителями.

Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными связями реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах.

Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческим идеалом» и относятся к ней скептически.

Типы организационных структур по уровню взаимодействия с человеком: корпоративный и индивидуалисткий тип. Общей ошибкой, в данном случае, является смешивание понятия корпоративной организации как особой системы отношений между людьми в процессе их взаимодействия и корпорации как формы юридического лица – акционерного общества.

Корпоративный тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным к ним доступом извне, максимальной авторитарностью руководства и полной централизацией управления. Корпорация противопоставляет себя другим социальным общностям людей на основе своих узко корпоративных интересов. Примером корпорации могут служить ремесленные цехи и купеческие гильдии в средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии а также другие крупные образования. Посредством объединения ресурсов, в том числе людских, обеспечивается возможность существования той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако это объединение происходит через разделение участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти (принцип «разделяй и властвуй»). В процессе своей деятельности корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и ограничения сильных. Так проявляется политика уравниловки. Доминирует лояльность индивида по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность.

Субъектом интереса в корпорации является сама организация. Устанавливается приоритет организационных целей над индивидуальными. Индивид, имея собственные цели, желая их реализации, должен поддерживать цели корпорации, в конечном счете отождествляя их с собственными. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов. В результате, организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, следовательно, он попадает в сильную зависимость и практически лишается самостоятельности.

Индивидуалистский тип по своей сути прямо противоположен корпоративному. Индивидуалистская организация строится на следующих принципах:

сочетание кооперации и конкуренции, обеспечиваемое децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;

создание системы открытых коммуникаций, позволяющих осуществлять свободный поиск ресурсов внутри структуры и развивать внутрихозяйственный расчет;

соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей, при принятии решений. В основе морали лежит индивидуализм, лояльность индивида своим убеждениям.

Яркий пример индивидуалистского типа – эдхократическая (англ. Adhocracy) организация. Власть в такой организации основывается не на позиции в иерархии, а на знании и компетентности. Исполнители являются экспертами в своей области и для достижения поставленных целей средства выбирают сами. Структура имеет органическую основу и постоянно меняется, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

Дальнейшим развитием матричной структуры по пути индивидуалистского подхода стала многомерная структура. Ориентация на рынок и конкретного потребителя потребовала ввести кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы (функции) и результаты (проекты) третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций на определенной территории. Так, бригадный подряд, применяемый в СССР и являющийся по своей сути разновидностью матричной структуры, был применен на заводах «Вольво» «тележечными» бригадами.

Разница состояла в том, что отдельно взятая бригада не только сама собирала автомобиль, подбирала комплектующие, но и принимала заказ от клиента и продавала ему готовый автомобиль. Главное преимущество такого подхода – возможность максимально удовлетворить запросы потребителя, максимально сблизив его с производителем. Кроме того, при таком подходе решается главная проблема матричной структуры – двойное подчинение работников.

В случае, если деятельность конкретных специалистов-исполнителей или их групп, обслуживающих потребности рынка, перестает нуждаться в координировании руководством сверху, организационную структуру следует строить по предпринимательскому типу. Графически, организационная структура будет выглядеть, как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации (рис.1).

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями (IT) послужило основой для создания новой организационной структуры – виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) строится на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием своим убеждениям.

Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в режиме он-лайн. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).

Предпосылкой к созданию ВОС послужил начавшийся в 1980-х гг. переход от индустриальной фазы развития производства к информационной.

Рисунок 1 – Структура предпринимательской организации

 

Потребители
Предпринимательские ячейки (Специалисты – профессионалы)
Обслуживающий персонал
Ресурсы	Рынки
Консультант
Высшее руководство

Традиционные, закрытые иерархические структуры управления с их централизованной, жесткой субординацией уже не являются безупречными с точки зрения конкурентных преимуществ. В основе большинства современных организационных структур оказался человеческий фактор, а также преобладающее значение приобрели информация и глобализация бизнеса. Одним из результатов этих поисков стало создание структуры виртуальной корпорации. По большому счету, ВОС – это стратегический альянс нескольких групп участников, который заключается для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации производства и управления.

ВОС полностью меняет большинство бизнес-функций компании. Каналы снабжения образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование по его завершении. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже, а финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами.

Если на виртуальную схему переводятся отделы традиционной компании, то предпринимателю необходимо обучить членов виртуальной команды, ведь им придется, не общаясь друг с другом, использовать согласованные инструменты работы и принимать коллегиальные решения. Желательно, чтобы такую же подготовку прошли и те сотрудники традиционных отделов, которым по долгу службы придется иметь дело с участниками ВОС. Также необходимо позаботиться о стандартизации процессов внутригруппового взаимодействия, о согласованности работы всего коллектива.

В Табл. 4. приведены наиболее распространенные типы виртуальных команд.

Таблица 4. Наиболее распространенные типы виртуальных команд

Организационная форма	Особенности работы	Сфера применения
Команды по раз- работке продуктов или проектов	Команда работает над созданием нового продукта. Этот процесс занимает довольно продолжительное время. Члены виртуальной группы обладают большой самостоятельностью, принимают коллегиальные решения. Обязанности участников строго разграничены. Иногда члены виртуальной группы могут выступать как эксперты	Любая деятельность, свя- занная с производством продуктов; особенно часто применяется в IТ
Сетевые команды	Члены команды выступают только как эксперты. Состав участников проекта часто меняется, поэтому нередки случаи, когда члены виртуальной группы знают не всех участников того же проекта	Консалтинговые компании, высокие технологии, фондовый рынок
Параллельные ко- манды	Виртуальная команда привлекается, когда организация-заказчик не может своими силами решить ту или иную задачу. Специалисты выступают в качестве экспертов. Состав участников четко определен, все они, как правило, знакомы друг с другом. Члены команды имеют право одновременно работать и над другими проектами	Консалтинг, выработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов компании, финансовый рынок.
Рабочие команды	Отличаются узкой специализацией, на- пример, в научных исследованиях и разработках. Решают стратегические задачи. Состав виртуальной группы четко определен. Как правило, в группу выделяются сотрудники из определен- ных структур одной организации	Крупные мультинацио- нальные корпорации
Сервисные команды	Занимаются сопровождением и обслуживанием основной деятельности организации. Это может быть, например, служба технической поддержки.	Крупные мультинациональные корпорации, консалтинговые группы, финансовая сфера.
Управленческие команды	В команду входят менеджеры высшего звена крупной корпорации, рассредоточенные по всему миру	Транснациональные корпорации
Команды быстрого реагирования	Виртуальная группа должна стремительно реагировать на чрезвычайные ситуации, любое отклонение от развития событий по традиционному плану	Государственные службы

 

Достоинства ВОС: гибкость предпринимательской организации; увеличение производительности труда работ; снижение административных затрат; оперативное решение возникающих вопросов. Применение телекоммуникационных технологий позволяет собрать команду лучших специалистов. Перечислим основные недостатки ВОС. В первую очередь они связаны с психологическими особенностями лидера ВОС. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функцией.

Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мультинационального коллектива.

Лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость в поведении и общении.

ВОС – это, по сути, идеальная компания, и в ней все должно быть на высочайшем уровне.

Рекомендуемая литература