Формування стратегії за допомогою space-аналіз

Нині для оцінювання стратегічного положення підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це — комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунто­вана належним чином. Більш того, керівники іноді приймають рішення, що суперечать їй, витрачаючи час та гроші на боротьбу «із самим собою», тоді як потрібно скористатися прийомами й методами стратегічного аналізу та управління.

Автори методу SPACE-аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднан­ня у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали.

Формування стратегії через SPACE-аналізу для підприємства «Голд Дроп» виглядатиме наступним чином.

 

Таблиця 3.1 - Формування стратегії через SPACE-аналізу

Критерії	Оцінка, балів	Вага	Зважена оцінка, балів
1. Фінансова сила організації (ФС)	7,78
1. рентабельність вкладеного капіталу;		0,17	1,36
2. стабільність отримання прибутку;		0,2	1,8
3. ліквідність;		0,15	1,05
4. здатність до підвищення рівня капіталізації та залучення коштів; 5. рівень фінансової стійкості.		0,21   0,27	1,68   1,89
2. Конкурентноздатність підприємства (КП)	9,28
1. ринок та його обсяги;		0,18	1,62
2. частка організації на ринку;		0,17	1,36
3. асортимент продукції;		0,22	2,2
4. зв’язки із клієнтами		0,2	1,8
5. рентабельність реалізації продукції.		0,23	2,3
3. Привабливість галузі (ПГ)	8,89
1. характеристика конкурентної ситуації в бізнесі;		0,18	1,62
2. стадія життєвого циклу бізнесу;		0,17	1,19
3. залежність розвитку бізнесу від кон’юнктури на ринку;		0,2	1,8
4. суспільна привабливість бізнесу;		0,22	1,98
5. рівень прибутковості галузі.		0,23	2,3
4. Стабільність галузі (СГ)	8,85
1. тривалість життєвого циклу бізнесу та стадія його розвитку в Україні;		0,21	1,89
2. маркетингові та рекламні можливості бізнесу;		0,2	1,8
3. стабільність прибутку;		0,22	2,2
4. ступінь впливу закордонного капіталу; 5. ступінь інноваційності галузі.		0,19   0,18	1,52   1,44

Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами:

х = ПГ- КП = 8,89-9,28 = -0,39;

у = ФС- СГ =7,78-8,85 =-1,07.

 

 

Рисунок 3.1 - Визначення вектора рекомендованої стратегії підприємства в системі координат SPACE

Отже, отримані результати зваженої оцінки свідчать про не значні переваги ТзОВ «Голд Дроп» над конкурентами, зате ефективне розташування відносно споживачів та постачальників. Згідно вище вказаного на підприємстві доцільно буде застосувати захисну стратегію. Дана стратегія визначає стан, коли підприємство працює в привабливій галузі, але йому бракує конкурентоспроможності продукції й фінансових коштів. Основними заходами даної стратегії є: вихід на нові ринку та особливу увагу слід приділити механізму захисті від конкурентів та перетворення слабких сторін в сильні, а загроз в можливості.

 

4.Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку.

У моделі БКГ основними стратегічними цілями підприємства вважається зростання привабливості і маси прибутку. При цьому перелік основних можливих стратегічних рішень обмежується 4 варіантами:

1) збільшення частки підприємства на ринку;

2) боротьба за збереження існуючої частки на ринку;

3) максимальне збереження існуючого положення бізнесу підприємства на ринку;

4) відмова підприємства від даногшо виду бізнеса.

Рішеня,яке передбачає модель БКГ залежить від становища конкретного виду бізнеса в стратегічному просторі.

Для визначення сектора в якому перебуває продукція нашого підприємства побудуємо матрицю – БКГ.

 

Вид продукції	Обсяг виробництва, тис.грн 2009 2010	Темпи приросту, %	Структура, %	Відносна доля ринку, %
Рідке мило	68,3	72,32	5,9	24,5	0,85
Тверде мило	47,5	54,32	14,3	18,4	0,67
Відбілювач	105,8	125,39	18,5	42,4	0,73
Порошок	38,6	43,21	11,9	14,7	0,78-
Всього	260,2	295,24	-		-

 

	Темпи приросту
		Відносна ринкова частка, %

 

Рисунок 3.1 – матриця БКГ підприємства ТзОВ «Голд Дроп»

Отже, як бачимо продукція підприємства потрапили в ті позиції, які характеризуються невеликою ринковою часткою та невисокими темпами росту, це позиції «знаки питаня» та «собаки».

«Знаки питаня» потребують капіталовкладень для збільшення присутності на ринку або зміцнення позицій. Як правило, такі товари перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. У випадку відсутності коштів цю ділянку бізнесу скорочують.

Стратегії щодо «знаків питання»: інтенсифікація зусиль; виключення СГП зі складу бізнесу.

Товари, які потрапили в ділянку «собаки» перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг. Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток «знаків питання» або підтримання «зірок». Якщо «собака» потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу портфеля бізнесу.

Стратегічні альтернативи щодо «собак»: стратегія «збору врожаю»; стратегія елімінації а також стратегія розвитку.

 

 

5. Конкурентоспроможність підприємства ТзОВ”Голд Дроп”

 

Конкуренція — важливий засіб контролю в ринковій системі. Ринковий механізм пропозиції та попиту доводить побажання споживачів до підприємств-виробників продукції, а останні, у свою чергу, задовольняють їх належним чином. Конкуренція зумовлює розширення виробництва й зниження цін на продукцію до рівня витрат на виробництво. Крім того, саме конкуренція змушує підприємства найповніше сприймати науково-технічні досягнення, застосовувати ефективну техніку, технологію, сучасні методи організації виробництва й праці. При існуючій конкурентній кон'юнктурі підприємства використовують найбільш економічну комбінацію ресурсів для виробництва певного обсягу продукції, оскільки це відповідає їхній власній вигоді. Розглядаючи особливості поведінки сучасних підприємств в умовах конкурентного середовища, необхідно вказати на розходження в поведінці малих і великих підприємств. Наскільки конкурентоспроможні малі підприємства? Чи можуть вони протистояти великим? Малим підприємствам властиві багато позитивних якостей, яких позбавлені великі.

Які ж недоліки характерні для великих фірм? Насамперед, вони неспроможні встежити за всіма своїми товарами й усіма ринками й дивляться на будь-які зміни як на ризик. Великі компанії витрачають занадто багато й занадто швидко. Вони не сприймають ініціаторів нових ідей, особливо, якщо ці ідеї пов'язані зі значним ризиком.

На противагу великим компаніям, малі фірми діють за принципом «орієнтація на потреби». їм життєво необхідно пропонувати ринку щось нове, тому переважна більшість нових товарів з'являється саме на дрібних фірмах. Дрібні фірми вміють мислити перспективно. У них порівняно невеликі витрати виробництва на початковому етапі інноваційного процесу. Загальновідома гнучкість властива малим фірмам.. Дрібні фірми «терпимі до хаосу» і вміють працювати із вкладниками капіталу в ризиковані підприємства. Тут вкладник знає, що один успіх може відразу окупити багато невдач. На великій фірмі постійно розробляються заходи щодо впорядкування інноваційного процесу, тому що одна невдача може серйозно підірвати все її благополуччя.

Таблиця 5.1 Критерії та показники конкурентоспроможності підприємства

 

Критерій
1. Показники ефективності виробничої діяльності підприємства
1.1. Відносний показник витрат на одиницю продукції (В)	0,31	0,42	0,43
1.2. Відносний показник фондовіддачі (Ф)	4,16	2,46	2,39
1.3. Відносний показник рентабельності товару (РТ)	2,08	0,84	1,0
1.4. Відносний показник продуктивності праці (ПП)	230,1	190,9	203,0
2.1. Коефіцієнт автономії (КА)	0,57	0,29	0,16
2. Фінансовий стан підприємства (ФП)
2.2. Коефіцієнт платоспроможності (КП)	1,33	0,42	0,19
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)	0,005	0,002	0,005
2.4. Коефіцієнт обіговості обігових засобів (КО)	9,5	1,96	1,61
3. Ефективність організації збуту та просування товару (ЕЗ)
3.1. Рентабельність продаж (РП)	0,0052	0,0029	0,0036
3.2. Коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ)
3.3. Коефіцієнт загрузки виробничих потужностей (КМ)	1,17	1,15	1,11
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту (КР)
4. Конкурентоспроможність товару (КТ)
4.1. Якість товару

Таблиця 5.2 Критерії та показники конкурентоспроможності підприємства

(в балах)

Критерій
1. Показники ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕП)
1.1. Відносний показник витрат на одиницю продукції (В)	-
1.2. Відносний показник фондовіддачі (Ф)	-
1.3. Відносний показник рентабельності товару (РТ)	-
1.4. Відносний показник продуктивності праці (ПП)	-
2.1. Коефіцієнт автономії (КА)	-
2. Фінансовий стан підприємства (ФП)
2.2. Коефіцієнт платоспроможності (КП)	-
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)	-
2.4. Коефіцієнт обіговості обігових засобів (КО)	-
3. Ефективність організації збуту та просування товару (ЕЗ)
3.1. Рентабельність продаж (РП)	-
3.2. Коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ)	-
3.3. Коефіцієнт загрузки виробничих потужностей (КМ)	-
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту (КР)	-
4. Конкурентоспроможність товару (КТ)
4.1. Якість товару	-

. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підприємства за допомогою наступних формул:

- критерій ефективності виробничої діяльності організації:

 

 

- критерій фінансового стану організації:

 

 

- критерій ефективності організації збуту та просування товару:

 

 

3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства за формулою:

 

Таблиця 5.3 Критерії конкурентоспроможності підприємства _{(в балах)}

Критерій	Коефіцієнт вагомості
Критерій ефективності виробничої діяльності підприємства	0,15
Критерій фінансового стану підприємства	0,29
Критерій ефективності організації збуту та просування	0,23
Конкурентоспроможність товару	0,33
Конкурентоспроможність пілприємства

 

За проведеними розрахунками ми бачимо,що кокурентоспроможність як товару так і продукції не є високою, якість товару не висока, трішки вища середньої. Оскільки якість товару невисока то і попит на товар беде низьким. Отож, можна зробити висновки про те, що підприємство є неконкурентоспроможним.

 

Висновки