Менялся мой стиль руководства

Объём моей занятости в офисных делах был очень велик. Я хотел, чтобы меня держали в курсе любых деталей, вплоть до того, сколько необходимо заказать конвертов, канцелярских принадлежностей и аудиокассет. Я был занят каждой мелочью, лично придумывал дизайн для обложек кассет со своими учениями, звонил пасторам и согласовывал встречи, я сам заказывал для себя билеты на самолёт.

Когда мы только начинали служение, всеми этими вопро­сами приходилось заниматься мне, потому что больше было некому. Но по мере роста служения и увеличения доходов мы могли нанять работников, и мне не нужно было и дальше всё делать самому. У меня появилось время на то, чтобы заняться другими делами, такими как изучение, написание книг и новых учебных материалов.

Однако оставалась одна проблема: я так долго сам решал практически все вопросы, что, когда в этом отпала необходи­мость, мне было тяжело с ними расстаться. Несмотря на то, что для выполнения этих обязанностей на работу были взяты люди, я постоянно следил за тем, чтобы они делали всё так, как это делал я. Это мешало их работе и отвлекало меня от моих обязанностей: молитвы, изучения и подготовки проповедей. Мне было трудно доверять своим работникам полностью.

Они были не просто работниками, они были моими друзьями. Мне нравилось заглядывать к ним на рабочие места и поговорить о том, как обстоят дела в их семьях, у их детей, о чём они мечтают, как им работается. Меня как магнитом тянуло в гущу всего происходившего — даже к тем делам, в которых больше не требовалось моё непосредственное участие. Пришла пора другим людям заняться всем этим, а мне нужно было выходить на другой духовный уровень. Проблема была не в моих сотрудниках, а в том, что я не мог всё это оставить.

Способность делегировать полномочия необходима, если руководитель стремится к тому, чтобы в служении или организации и дальше наблюдался рост.

К этому времени я много ездил по Соединённым Штатам, проповедуя по четыреста раз в год. При этом я посто­янно находился в процессе написания очередной книги. Кроме всего прочего, я был мужем и отцом трёх замеча­тельных мальчиков. Я не был способен одновременно продолжать делать всё это и детально следить за практичес­кими вопросами служения. Нужно было что-то менять. Наконец я понял, что не могу продолжать в том же ритме заниматься офисными делами и одновременно разъезжать по стране. Мне необходимо было научиться передавать свои полномочия другим.

Способность делегировать полномочия необходима, если руководитель стремится к тому, чтобы в его служении или организации и дальше наблюдался рост. Многие церкви, служения и организации не реализуют львиную долю своего потенциала, поскольку не доверяют выполнение ключевых обязанностей своим помощникам или заместителям. Поэтому так важно для руководителей растущей организации не чуждаться новых методов управления делами.

Доверие своей команде — ключ к росту организации.

Руководители, боящиеся отпустить ситуацию и позволить другим сотрудникам организации проявить себя, часто тормозят раскрытие потенциала организации. У таких руководителей могут быть хорошие идеи, концепции и решения, но в силу того что они настойчиво продолжают увлекаться каждой мелочью в работе, они ограничивают себя и препятствуют росту своей организации. Их жёсткий контроль не даёт места росту.

Я тоже мог продолжать встревать в каждую деталь своего служения, и тогда его рост, свидетелями которого мы стали в следующие годы, был бы обречён.