Жизненные циклы спроса и технологий

Жизненный цикл спроса - показывает как происходит типичное развитие спроса с того момента, когда общественная потребность, ранее не получавшая удовлетворения, начинает удовлетворяться товарами и услугами.

I – стадия зарождение: Становление отрасли, когда на рынке появляются товары-новинки, способные удовлетворить еще не сформировавшийся спрос. Товары приобретают покупатели-инноваторы. На рынке действует одна или несколько фирм.

II – стадия роста: Товары становятся хорошо известными. Темпы роста спроса опережают предложение. Рынок из-за относительно высокой прибыльности и относительно слабой конкуренции является привлекательным для инвестирования капитала. Появляются новые конкуренты, которые стремятся закрепиться в отрасли.

III - стадия зрелости: Достигается насыщение спроса и имеются значительные избыточные производственные мощности.

IV – стадия спада: Падение спроса, обусловленное долговременными демографическими и экономическими факторами. Избыточность производственных мощностей в отрасли.

Жизненный цикл технологии - описывает динамику спроса на товары и услуги, которые производятся на базе определенной технологии.

Жизненный цикл товара - показывает период времени от момента зарождения идеи до момента снятия ее использования у потребителей;

Рыночный цикл изделия - период времени от начала выпуска до момента его прекращения.

Согласно ИСО 9000 типовой жизненный цикл включает следующие этапы:

1. Маркетинг

2. НИОКР

3. Материально-техническое снабжение

4. Подготовка и разработка производственных процессов

5. Производство

6. Контроль, испытания и обследование продукции в процессе производства и выходной контроль

7. Упаковка и хранение готовой продукции

8. Реализация и распределение

9. Монтаж и эксплуатация

10. Техническая помощь и обслуживание

11. Утилизация после использования

 

31.Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной пози­ции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (BCG)

Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная.

Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала.

Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:
• согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
• портфельный анализ баланса;
• формирование исполнительных задач;
• проведение реструктуризации предприятия.
Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа - в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.

Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия - это матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).

 

Матрица БКГ

Построение матрицы BCG включает следующие этапы:

1. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентов

2. По горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит:

ОДР=10%/20%=0.5
Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0
ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.

Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.

1. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта. Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны). Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.

Рис.7.1. Матрица "Рост рынка" - относительная доля рынка.

1. Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия. Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.

2. Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.

 

 

Табл. 7.1. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей BCG.

ЗВЕЗДЫ	ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАКИ
Характеристики -лидеры рынка; - быстрый рост рынка; - значительные прибыли; - требуют больших инвестиций. Стратегии -защита достигнутой доли рынка; - реинвестиция доходов в развитию; - расширение ассортимента товаров и услуг.	Характеристики -быстрый рост; - незначительные прибыли; - значительные нужды в финансовых ресурсах. Стратегии -расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; - повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	СОБАКИ
Характеристики -значительные прибыли - получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют; - низкие темпы роста рынка. Стратегии -сохранение рыночных преимуществ; - инвестирование в новые технологии и развитие; - сохранение политики ценового лидера; - использование свободных средств для поддержания других товаров фирмы.	Характеристики -рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса; - отсутствие прибылей; - низкая конкурентоспособность. Стратегии -свертывание деловой активности, выход из рынка; - использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы.

«Трудные дети» — это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос — вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно — средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.

«Звезды» — это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

«Дойные коровы» — это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.

«Собаки» -бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом: 2-3 товара — «дойные коровы», 1-2 — «звезды», несколько «трудных детей».

Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.

Матрица БКГ имеет следующие недостатки:
• не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;
• некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
• матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.