Командно-орбитальная организация «клиент»

Цель: максимально быстро улавливать изменяющиеся потребности клиента, накапливая мастерство в их удовлетворении.

Рис. 9.8. Концентрически- кольцевая модель развитой саморазвивающейся организации.

- специализированные команды по обслуживанию клиентов.

- «знатоки-системщики», консультирующие клиентов и «рабочие команды» по необходимости

м

-менеджеры, выполняющие роль наставников.

 

В этой кольцевой модели генеральный менеджер является организатором всех процессов взаимоотношений с клиентами. Он создаёт специализированные команды по обслуживанию клиентов. В каждой команде работают менеджеры, которые выполняют роли наставников. Особенно важно то, что в этой структурной организации работают и «знатоки-системщики» - внутренние профессиональные консультанты, постоянно курсирующие»от клиентов к рабочим командам» и «от рабочих команд к клиентам». В центре модели расположен «Клиент», так как компания, представленная в модели, является клиенто-фокусированной, что характерно для успешных компаний, а не клиентоориентированной, как это часто встречается в практике, когда рыночные сегменты растворяются и в сознании высшего руководства,и в маркетинговой деятельности. Это происходит потому, что высшее руководство со временем перестаёт «чувствовать» клиентов и потребителей, так как оказывается в плену текущих задач. Оно постепенно бюрократизируется и смещает акцентировку управления на борьбу с конкурентами. А формирование конкурентных преимуществ персонала компании «от клиента» оказывается второстепенным.

Идеологема-7

ЗОНАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО «РАЗДЕЛЯЕМЫЕ СУДЬБЫ»

Цель: повысить конкурентоспособность «цепочек спроса» в зонально-партнерских сетях «поставщик-заказчик»

 

Рис. 10. 8.Кольцевая модель развития зонально-партнерских сетей «поставщик – заказчик».

В этой кольцевой модели отрабатывается вторая линия развития маркетинговой службы компании, когда очень важно отслеживать качество товара в контактах с поставщиками, особенно с производителями. На основе изучения текущих и перспективных потребностей клиентов (и потребителей товаров и услуг) поставщикам-производителям регулярно предоставляется необходимая информация для корректировки производства товаров. Они тем самым оказываются в зоне совместных интересов. Чем больше у фирмы-заказчика партнёров-поставщиков, тем больше может быть и зон совместных интересов. Можно разработать и систему стимулов для всех сетей «поставщик-закзчик», систему, которая увяжет воедино все необходимые компоненты бизнес-организации.

Это предполагает изучение и отработку конкурентных преимуществ в транснациональных компаниях, пространственная глобализация которых позволяет совету директоров использовать эффекты межкультурного разнообразия тех дочерних фирм, которые разбросаны во многих странах. Различные национальные культуры диктуют свои правила игры на разных рынках, когда те или иные конкурентные преимущества в одной стране не являются таковыми в другой и наоборот. Это даёт возможность отрабатывать специфические конкурентные преимущества, что обогащает компанию. Возникает феномен инновационной адаптивности к той социокультурной среде, в которой работают представители головного офиса, стремясь организовать продажи в другой стране. Если компания стремится завоевать новые национальные рынки сбыта для новых товаров и услуг, или - прежние рынки сбыта для новых товаров, то инновационная адаптивность на этих рынках является ключевым фактором успешных продаж.