Визначення місії та цілей підприємства

Джерела вихідних даних

З метою проведення діагностики підприємства користу­ються наступними основними джерелами вихідних даних:

У Статут підприємства;

> Штатний розпис;

Дані про виробничу структуру;

> Дані про організаційну структуру управління;

> Всі види планів підприємства і підрозділів (стратегічні, середньострокові, оперативні - квартальні, місячні, де­кадні, тижневі, добові);

> Всі види звітності підприємства і підрозділів (опера­тивна, статистична, податкова тощо);

Діючі інвестиційні та інші проекти;

Документація вищестоящих органів та вихідна доку­ментація;

> Фіксовані накази і розпорядження керівників підпри­ємства, рішення його органів;

> Нормативні документи, закони, підзаконні акти та інші документи, що регламентують діяльність даного під­приємства (положення про підприємство і підрозділи, правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, правила, процедури, норми і нормативи, схема доку­ментообороту, карти, діаграми та інші документи);

> Схеми інформаційних потоків;

Первинні бухгалтерські документи і регістри;

> Матеріали ревізій, перевірок;

> Матеріали власних спостережень (опитування, анкету­вання, фотографування тощо).

Способи діагностики.

Оскільки внутрішнє середовище є системою, його аналіз теж проводять системно. Адже система - не просто сума її елементів, а ціле, що має інші якості, ніж складові елементи. Отже, якщо елементи аналізувати окремо, можна прийти до непривильних висновків.

Звідси способи системного аналізу наступні:

1. Цільовий аналіз - системний аналіз з точки зору цілей підприємства за допомогою побудованого „дерева ці­лей».

2. Функціональний аналіз - системний аналіз з точки зору виконуваних робіт, заходів, функцій за допомогою „дерева робіт (функцій)».

3. Функціонально-цільовий аналіз - системний аналіз одночасно як завдань (цілей), так і заходів (функцій) щодо їх виконання (досягнення) за допомогою побудовано-го змішаного графіка.

4. Проблемний аналіз - системний аналіз з точки зору основних проблем, кожна з яких аналізується і подаєть­ся в такій послідовності: проблема цілі її розв'язання функції, заходи, яких слід вжити для розв'язання проб-леми даного рівня і одночасно для розв'язання проб-леми вищого (пріоритетного) рівня на „дереві проб-лем».

Користуватись можна будь-яким із наведених способів, залежно від ситуації. Але при цьому слід пам'ятати, що склад­ні функції і цілі необхідно декомпонувати (виділити, розкла­сти) на складові за певними правилами. Декомпозицію прово­дять доти, доки цілі і функції на останньому рівні декомпози- ції не стануть відповідати двом вимогам:

• виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна доручити конкретному структурному підрозділу підприємства або виконавцю;

• ступінь виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна виміряти за допомогою певного показника (критерію).

Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції склад­ного завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими варіантами можуть бути наступні.

1. Декомпозиція з точки зору об'єкта управління відповідно до виробничого процесу підприємства:

• за рівнями в організаційній структурі підприємства (об'єд-нання - завод - цех - дільниця - бригада - робоче місце);

• за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудо-вий потенціал, енергія тощо);

• за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання - ви-робництво - складування - реалізація);

• за типом виробництва (масове - серійне - індивідуальне);

• за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ри-нок - розвиток - зрілість - насичення і спад);

• за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення - ріст, розширення - зрілість - спад - реорганізація або стабілізація чи банкрутство);

• за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження витрат по статтях, зростання якості і т.д.);

• за послідовністю заходів по досягненню цілей (закладення якісних характеристик при проектуванні - формування яко-сті в процесі виробництва - підвищення якості засобами пакування тощо).

2. Декомпозиція з точки зору суб'єкта управління: а) відповідно до етапів циклу управління:

визначення цілей управління;

проектування чи нормування;

планування;

організація виконання;

стимулювання;

облік;

звітність;

контроль;

аналіз;

регулювання;

б) відповідно до етапів економічного циклу:

встановлення відхилень від нормативних показників;

удосконалення нормативних показників;

коректування виробництва;

в) відповідно до рівнів суб'єктів управління:

виробничо-диспетчерський відділ об'єднання;

виробничо-диспетчерський відділ заводу;

виробничо-диспетчерський відділ цеху тощо.

Можливі і інші варіанти декомпозиції і відповідно діагностики

внутрішнього стану підприємства.