Зовнішнє середовище підприємства – оцінка побічного впливу на вибір фінансової стратегії

Оцінивши елементи-фактори макро- мікро- і внутрішньо­го середовища окремо, проводять їх спільну оцінку. Для цього доцільно спочатку встановити градацію впливу на підприєм­ство виявлених в процесі попереднього аналізу можливостей і загроз та сильних і слабких сторін. З цією метою можна ско­ристатись методом складання профілю середовища.

Метод складання профілю середовища

За допомогою даного методу експертним шляхом оціню­ють відносну значущість для підприємства кожного окремого фактора середовища. Оцінка проводиться у спеціальній таб­лиці (табл. 3.2.).

Кожному із факторів в розрізі всіх трьох середовищ (перша графа)експерти дають оцінку за певною шкалою (у графах АБВГ). А саме:

Графа А - „Важливість для галузі»: велика - 3; середня - 2; слабка - 1.

Графа Б. -„Вплив на підприємство»: відчутний - 3;

середній - 2; слабкий - 1; відсутній - (-).

Графа В. -„Спрямованість впливу»: позитивний - (+); негативний - (-).

Графа Г. -„Ступінь значущості фактора для підприємства» - це добуток експертних оцінок АБВ. Він, цей добуток, власне і є інтегральною оцінкою сту­пеня важливості кожного фактора для дано­го підприємства.

Тобто за графою „Г» можна всі фактори в розрізі середо­вищ ранжувати за значущістю для підприємства - від най­більш до найменш значущого.

Таблиця 3.2. Середовища і їх фактори Оцінка за шкалою Ступінь

 

Важливість для галузі

Вплив на підприємство

Спрямованість впливу (+ -)

значущості фактора для підприємства

 

	А	Б	В	Г
I. Макросередовище 1.1. Ріст ВВП, а отже і попиту 1.2. Низька правова урегульованість виробництва 1.3. Погіршення демографічної ситуації і т. д.
II. Мікросередовище 2.1. Постачальники енергоносіїв підвищили тарифи 2.2. Зниження цін на худобу 2.3. Можливий ріст чисельності міні-цехів і т. д.
III. Внутрішнє середовище 3.1. Застаріле обладнання 3.2. Зростання фінансової стабільності 3.3. Низький рівень кадрового потенціалу і т.д.

Склавши, таким чином, профіль середовища, зробивши градацію факторів по значущості для підприємства, можна відібрати найсуттєвіші для нього можливості і загрози зовніш­нього середовища та сильні і слабкі сторони внутрішнього Тобто отримати результати аналізу макро-, мікро- та внут­рішнього середовища підприємства в цілому (табл. 3.3.). Ви­користовується для цього графа „Г» попередньої таблиці.

Таблиця 3.3.

Результати аналізу середовища підприємства (найбільш значущі для нього можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, відповідно до профілю його середовища)

Можливості	Сильні сторони
Загрози	Слабкі сторони

Використання матриці Дж. Вільсона для відбору впливових чинників середовища підприємства.

Відбір найбільш впливових чинників середовища можна також провести іншим способом - за допомогою матриці Дж. Вільсона (табл. 3.4.).

Таблиця 3.4.

Оцінка впливу чинників середовища на підприємство (за Дж. Вільсоном) Вплив чинника на підприємство Ймовірність посилення впливу чинника на підприємство:

 

висока

середня

низька

 

Високий	Поле ВВ	Поле ВС	Поле ВН
Середній	Поле СВ	Поле СС	Поле СН
Низький	Поле НВ	Поле НС	Поле НН

 

Чинники середовища, що попали на поля матриці ВВ, СВ, і ВС, вважаються суттєвими і їх в першу чергу враховують при розробці стратегії. Не можна ігнорувати і чинниками на полях НВ, СС, і ВН.

SWOT-аналіз середовища підприємства

Відбором найсуттєвіших для підприємства можливостей, загроз, сильних і слабких сторін (табл. 3.3) аналіз середовища не завершується. Оскільки середовище є системою, то наступ­ним кроком буде визначення зв'язків між можливостями, загрозами, сильними і слабкими сторонами.

З метою встановлення таких зв'язків, формують SWOT- матрицю і виконують SWOT-аналіз, який є скла­довою стратегічного аналізу.

SWOT-аналіз - це процес встановлення зв'язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами) і слабко- стями, результати якого в подальшому можуть бути ви­користані для формулювання і вибору стратегій підпри­ємства.

SWOT - це початкові літери англійських слів, ідентичних українським - сила, слабкість, можливості, загрози.

 

 

Слабкі сторони	Поле 3.	Поле 4.
1. 3.	Слабкість та	Слабкість та
2. 4.	можливості	загрози

 

SWOT-аналіз - широке поняття. Він починається із вияв­лення та відбору найсуттєвіших, найвпливовіших можливос­тей і загроз, зовнішнього середовища та сильних і слабких сторін внутрішнього. Встановлення зв'язків між ними - зак­лючний, дуже важливий, етап SWOT- аналізу.

На кожному з чотирьох полів SWOT-матриці (табл.. 3.5.) розглядають всі можливі парні комбінації між сильними, слаб­кими сторонами підприємства, його можливостями і загроза­ми. Наприклад, формуючи поле №1 SWOT-матриці, Почерго­во співставляють сильну сторону підприємства №1 з можли­востями зовнішнього середовища №№1.2.3.4; аналогічно спів- ставляють з даними чотирма можливостями сильну сторону №2 потім №№ 3 і 4. (Відібраних чинників може бути значно більше ніж по чотири, як це показано на матриці). В результа­ті, на полі №1 відбираються сильні сторони підприємства, які найбільш повно можна використати для реалізації сприятли­вих можливостей зовнішнього середовища і сформувати пев­ну стратегію. Приміром, зростання сукупного попиту населен­ня країни в поєднанні з низькою собівартістю продукції м' ясо- комбінату може спричинитися до вибору ним стратегії зрос­тання (при сприятливих для цього інших чинниках).

Аналогічним чином формують і інші поля матриці. На полі №2 вишукують способи нейтралізації загроз сильними сторо­нами підприємства. На полі №3, відповідно, - способи мінімі­зації слабких сторін підприємства, використовуючи сприятли­ві можливості його зовнішнього середовища. І, нарешті, на полі №4 вишукують способи мінімізації впливу слабких сто­рін та загроз зовнішнього середовища на розвиток підприєм­ства в стратегічному періоді.

Матеріали SWOT-аналізу за SWOT-матрицею використо­вуються для стратегічного аналізу і формування стратегій підприємства. При цьому зважають на дві суттєві обставини.

По-перше, можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність: заздалегідь помічена загроза може стати для підприємства перевагою, якщо її не усунули конкуренти і, навпаки, нереалізована можливість може стати загрозою, як­що нею скористається конкурент.

По-друге, при проведенні SWOT-аналізу, використовуєть­ся інформація, отримана переважно методом експертних оці­нок, застосування якого може дати суттєві похибки.

Зібравши максимальну інформацію про фактори зовнішнього середовища, її оцінюють і визначають загрози та можливості даного середовища. Важливо не лише визначити загрози і можливості, а й дати їм оцінку з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінювання можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 3.6):

сильний

помірний

слабкий

 

Висока	Поле №1	Поле №2	Поле №3
Середня	Поле №4	Поле №5	Поле №6
Низька	Поле №7	Поле №8	Поле №9

 

Таким чином, імовірність використання можливостей у різних полях наступні:

№ 4, 1, 2 - великий шанс для підприємства, повинні обов'язково бути використані.

№ 8, 6, 9 - не заслуговують на увагу.

№ 7, 5, 3 - використовуються лише за наявності достатньої кількості ресурсів.

Аналогічно позиціонують і загрози (табл. 3.7).

Загрози, що потрапили на поля, наступні: № 1, 2, 5 - дуже небезпечні, їх усувають негайно; № 3, 6, 9 - теж треба усувати якнайшвидше (в другу чергу); № 4, 7, 10 - потрібно тримати під контролем (усувати в третю чергу);

№ 8, 11, 12 - незначні, але їх також не можна ігнорувати.

руйнування

критичний стан

важкий стан

«легкі удари»

 

Висока	Поле № 1	Поле № 2	Поле № 3	Поле № 4
Середня	Поле № 5	Поле № 6	Поле № 7	Поле № 8
Низька	Поле № 9	Поле № 10	Поле № 11	Поле № 12