Альтернативні стратегії зростання

В процесі корпоративного (портфельного) і конкурентно­го аналізів виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору відповідної стратегії підприємства (див. теми 5-8, табл. 5.1). І ні один варіант не може бути кращим інших по всіх параметрах відразу. Часто варіанти, які вигля­дають більш привабливими в смислі короткострокової рента­бельності, будуть менш привабливими з точки зору досягнен­ня довгострокових цілей і навпаки. Це складає серйозні труд­нощі для стратегічного вибору. Долати їх можна по двох нап­рямках.

Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних наступні:

♦♦♦ Якщо є можливість використати відповідну комп'ю­терну програму, йдуть по шляху побудови всіх можливих комбінацій із встановлених в процесі стратегічного аналізу параметрів, оцінки їх щодо всіх можливих обмежень та кри­теріїв і вибору найбільш оптимального варіанту.

♦♦♦ Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводи­ться робити „вручну», найкраще скористатись експертними методами.

**

Чинники, що впливають на вибір стратегії з

альтернативних

Чинників, які впливають на вибір стратегії безліч. Але до основних можна віднести наступні.

Розмір підприємства як один з головних чинників вибору його стратегії

> Розмір підприємства. У світовій практиці розмір під­приємства оцінюється переважно по чисельності працюючих: мале - до 99 чол., середнє - 100-499, велике - 500 і більше працюючих. На Україні градація інша - відповідно: 1-50, 50­250, і понад 250 чол.

Стратегії малих підприємств

/ \ Стратегії малих підприємств направлені на міні­мізацію конкурентної боротьби з великими і середніми фірмами та на максимальне використання переваг мало­го бізнесу, особливо в плані гнучкості.

V____________________________________________ J

Для полегшення вибору стратегії у малому бізнесі можна застосувати матрицю Кіндрацької Г.І. (рис. 6.1).

Товар малого підприємства:

 

подібний до товару великого підприємства

оригінальний

 

Форми існування малого підприємства:

суверенітет

Стратегія копіювання

Стратегія оптимального розміру

 

симбіоз

Стратегія використання переваг великого підприємства

Стратегія участі у виробництві товару великого підприємства

Рис. 6.1. Альтернативні стратегії малого підприємства

 

Стратегія копіювання означає випуск малим підприєм­ством товару, який копіює відомий марочний продукт, з роз­крученим брендом і який, внаслідок, продається по вищих цінах.

Стратегію оптимального розміру малі підприємства впроваджують тоді, коли є сенс виробляти продукцію малими партіями, виграючи у оперативності та гнучкості.

Стратегія участі у виробництві товару великої організації передбачає кооперацію з великим підприємством, викорис­тання при цьому його переваг. Однак, щоб не попасти у зале­жність від такої великої фірми, бажано малому підприємству співпрацювати з кількома великими партнерами, частка кож­ного з яких не повинна перевищувати 20 % у загальному об­сязі продаж.

Стратегію використання переваг великої організації можна здійснити на шляху франчайзингу. Це одна з найпоширені­ших форм співробітництва великого і малого підприємства у сфері збуту продукції, коли за угодою велике підприємство надає малому право реалізовувати чи виробляти його продук­цію під його ж торговою маркою. Часто для цього малому під­приємству передаються навіть приміщення, певне обладнання, сировина, надаються кредити тощо.

Стратегії середніх підприємств

Стратегію середніх підприємств також можна відібрати користуючись матрицею Кіндрацької Г.І. (рис. 6.2). Зокрема:

Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати у тому випадку, коли темпи зростання підприємства високі, а темпи розширення ніші помірні. А це означає, що мале підприємство переходить у категорію великого з широкою номенклатурою товару.

Темпи розширення ніші бізнесу:

 

помірні

швидкі

 

Темпи зростання підприємства:

високі

Стратегія виходу з ніші

Стратегія лідерства в ніші

 

низькі

Стратегія збереження

Стратегія пошуку „загарбника»

Рис. 6.2. Альтернативні стратегії середніх підприємств

 

Стратегію лідерства у ніші застосовують тоді, коли під­приємство має достатні фінансові можливості для швидкого росту або СЗГ вибрана настільки вдало, що прибутки дозволя­ють здійснювати швидке зростання.

Стратегія збереження може застосовуватися, коли роз­мір підприємства залишається практично незмінним і номен­клатура продукції також змінюється досить повільно. Але при невмілому використанні даної стратегії існує ризик втратити ринки збуту.

Стратегія пошуку „загарбника» направлена на пошук такої великої фірми, яка б погодилась здійснювати фінансову підтримку, що дозволило б середньому підприємству залиши­тися на даному сегменті ринку.

Стратегії великих підприємств

Альтернативні стратегії великих підприємств достатньо широко викладені у попередніх розділах (5-8, рис. 5.1).

При стратегічному виборі у таких підприємствах можна також скористатися матрицею А.Томпсона і Дж. Стрікленда (рис. 6.3), яка показує можливі загальні стратегії недиверси- фікованої фірми:

 

		Конкурентна позиція:
		слабка	сильна
		1. Перегляд стратегії концентрації.	1. продовження концентрації в
		2. Купівля іншого підприємства в	одній і ті ж галузі.
		тій же галузі (для підсилення	2. міжнародна експансія (якщо є
Оі	високі	конкурентних переваг. 3. Вертикальна інтеграція. 4. Диверсифікація. 5. Злиття або продаж більш сильній фірмі. 6. Закриття (як остання можливість).	така можливість). 3. Вертикальна інтеграція (якщо це підсилює конкурентні позиції підприємства). 4. диверсифікація у суміжні галузі (для переносу досвіду із базової галузі).
1 о о Л (и Н	'2 Л	1. Перегляд стратегії концентрації. 2. Злиття з конкуруючою фірмою. 3. Вертикальна інтеграція. 4. Диверсифікація. 5. „Збирання врожаю» та вихід з	1. Міжнародна експансія (якщо є можливість). 2. Диверсифікація в суміжні галузі. 3. Диверсифікація в нові галузі.

 

ринку.

4. Спільні підприємства в нових

 

6. Ліквідація (якщо інші заходи не допомогли).

галузях. 5. Вертикальна інтеграція. 6. Продовження стратегії концентрації (за рахунок відвоювання частки ринку у слабких конкурентів).

 

Рис. 6.3. Матриця А.Томпсона і А.Стрікленда для вибору можливих корпоративних стратегій відповідно до становища на ринку недиверсифікованих підприємств.

**

Інші чинники вибору стратегій підприємства (крім його розміру)

> Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чин­ник стратегічного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Сильні підприємства мають праг­нути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати страте­гію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі під­приємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

>Привабливість ринку. Також вагомий чинник страте­гічного вибору. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо програшний ринок.

> Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається під­приємством, має протистояти стратегії конкурентів. Така ви­мога ринку. А тому стратегії конкурентів старанно врахову­ються.

>Конкурентні переваги підприємства. Також врахову­ються при стратегічному виборі.

>Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригіналь­ність вибраної стратегії. В цілях відображено те, до чого праг­не підприємство. І якщо, приміром, цілі не допускають інтен­сивного зростання, то така стратегія, зрозуміло, і не буде об­рана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

>Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не оби­рається.

> Особливості продукції, що випускається і буде випу­скатись. Характеристики товару, що виробляється підприєм­ством, зрозуміло, враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і зовсім інша - складної побуто­вої техніки чи електроніки.

> Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Ска­жімо, не можна обрати для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

>Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на виробництво та реалізацію продукції

аж ніяк не може обирати стратегії лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі стратегії.

> Інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром, вище керівництво чи власники люблять ри­зик, то, зрозуміло, і обрана стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста антипатія до конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

>Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфіко­ваного персоналу не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

> Зобов'язання підприємства щодо попередніх страте­гій. Такі зобов'язання створюють певну інерційність у розвит­ку. Тому, вибираючи нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов' язання попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії.

> Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

Іноді підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі.

> Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, ко­ли з'являються для цього сприятливі можливості. Їх треба вмі­ти відчувати і врахувати при виборі стратегії.

>Наявність альтернативних варіантів стратегій.

Стратегічний вибір проводиться виключно із альтернативних варіантів стратегій підприємства. Якщо їх немає зникає сенс вибору. Отже альтернативність - принциповий підхід у фор-

муванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у рин­ковій економіці багатогранне і надзвичайно динамічне, остіль­ки багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим його чинником.

> Усвідомлення і оцінка виконання поточної страте­гії. Без з'ясування поточної стратегії не можна приймати рі­шення з приводу майбутньої стратегії. Потрібно не лише усві­домити, що за стратегія реалізується в даний час, але і який стан реалізації: що вдалося, що створює труднощі, їх причини, напрями усунення тощо. Можна застосувати різні схеми з'ясу­вання поточної стратегії. Але найбільш цікавим видається під­хід запропонований А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Вони вважають, що для того, щоб уяснити, яка стратегія реалізуєть­ся зараз, потрібно оцінити п' ять зовнішніх і п' ять внутрішніх її чинників.

До зовнішніх чинників вони віднесли: а) розмах діяльності підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що вироб­ляється, диверсифікованість підприємства; б) загальний харак­тер і природа недавніх придбань підприємства та продаж нею своєї частини власності; в) структура і спрямованість діяльно­сті підприємства за останній період; г) можливості, на які бу­ло зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до зовнішніх загроз.

До внутрішніх чинників віднесли: а) стратегічні цілі під­приємства; б) критерії розподілу ресурсів і структура капіта­ловкладень; в) відношення керівництва до фінансового ризику та здійснюваної фінансової політики і практики; г) рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР. д) стратегії окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва, фінансів тощо).

> Фінансові ресурси підприємства. Значення цього чин­ника особливе. Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ринки, впровадження нового товару тощо), сло­вом, будь-яка стратегія потребують певних фінансових зуиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

> Рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливостей, уподобань керівництва встановляє для себе ме­жу допустимого ризику, яку і бере до уваги при стратегічному виборі.

Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії підприємства в однаковій мірі всі перераховані чинники неможливо. Але цілі, фінансові можливості, інтереси власників і ризики врахо­вують у першу чергу.

Таким чином, вибір корпоративної чи конкурентних стра­тегій підприємства - досить відповідальна і трудомістка робо­та. Потрібно ґрунтовно проаналізувати наскільки альтернатив­ні проекти враховують описані чинники і зіставити найкращі з критеріями.