Диверсифікованість у неспоріднені галузі

Література

1. Ансофф И. Стратегічне керування: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. і авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Економіка, 1989. – С. 113-232.

2. Виханский О. С. Стратегічне керування: Підручник. – 2-і изд., перераб. і доп. – М.: Гардарика, 1998. – С. 96-99.

3. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, Юнити, 1998. – С. 325-375.

4. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – С. 165-176.

Оскільки диверсифыцироване підприємство можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабною задачею, ніж на рівні узкоспециализированной фірми. У диверсифіцированій компанії необхідно створити стратегію для мультибизнеса, багатогалузевий стратегічний план дій для ряду відмінних друг від друга підрозділів підприємства, що працюють у різних галузях.

Корпоративна стратегія диверсифіцированої компанії концентрується на:

- діяльності по просуванню компанії в галузі, обраної для диверсифікованості;

- заходах для поліпшення довгострокової роботи з портфелем ділової активності компанії за умови, що диверсифікованість уже досягнута;

- спробах використовувати будь-як стратегічні переваги, зв'язані з господарським портфелем компанії, і перетворити них у конкурентну перевагу;

- оцінці перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягування корпоративних ресурсів туди, де існують найбільш привабливі стратегічні можливості для росту.

7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості

Більшість компаній починають свою діяльність як невеликі вузькоспеціалізовані підприємства, обслуговуючи місцевий або регіональний ринок. На початковій стадії існування асортимент продукції, що випускається ними, невеликий, власні засоби обмежені, а конкурентні позиції уразливі. Звичайно молода компанія намагається збільшити обсяг продажів, підвищуючи частку ринку і завойовуючи визнання покупців.

На наступному етапі вишукуються можливості для географічної експансії.

Доти поки компанія витягає прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікованість. Але як тільки потенціал для росту починає скорочуватися, стратегічно вірним буде або проведення більш агресивної політики з метою збільшення частки ринку, або диверсифікованість в інші сфери діяльності. Компанії, що концентруються на одному виді бізнесу, можуть досягти завидних результатів, довгі роки функціонуючи без якої-небудь диверсифікованості.

Концентрація в одній області (цілком або з невеликою часткою диверсифікованості) має ряд корисних організаційних і управлінських переваг. По-перше, концентрація майже виключає невизначеність у питанні "хто ми і чим займаємося". По-друге, концентрація в одній області припускає наявність серйозних стимулів, що спонукують менеджера бороти за зміцнення конкурентних позицій фірми в галузі на тривалу перспективу, а не витягати сиюминутную прибуток, забуваючи про довгострокові стратегічні інтереси компанії.

Великим ризиком для компанії у випадку концентрації на єдиному виді діяльності є зосередження всіх її зусиль на одному напрямку. У випадку, якщо галузь стагнирует або по яких-небудь інших причинах вона вже не є такий привабливої, як раніш, майбутнє компанії бачиться в похмурих тонах, темпи росту підтримувати на колишньому рівні стає всі сложней, а одержання прибутку стає усе більш складною задачею.

При сильній конкурентній позиції і високих темпах росту ринку фірма має кілька варіантів для поводження, найкращим з яких є продовження концентрації на єдиному виді бізнесу.

Фірма в ситуації, що характеризується високими темпами росту і слабкою конкурентною позицією, повинна, по-перше, вирішити наступні питання: 1) чому її підхід до ринку дало негативний результат; 2) що потрібно зробити, щоб підсилити свої конкурентні позиції. По-друге, фірма повинна розраховувати свої можливості по відновленню конкурентної стратегії, з огляду на високі темпи росту ринку. Однак, якщо слабка фірма все-таки буде випробувати недолік у ресурсах і знаннях і не зможе розвиватися самостійно, те в неї залишаться тільки два шляхи: об'єднатися або з іншою компанією даної галузі, або з компанією іншої галузі, щоб за рахунок її ресурсів і готівки підтримати своє виробництво. Третій шлях - диверсифікованість у суміжної або нові для фірми галузі.

Компанії зі слабкою конкурентною позицією на відносно повільно зростаючому ринку повинні звернути увагу на наступні можливості:

1) перебудову ринкової стратегії з метою поправити своє положення і зайняти більш вигідну позицію;

2) злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції;

3) диверсифікованість у суміжні або інші галузі при наявності визначених фінансових ресурсів;

4) інтеграцію "уперед та назад", якщо ці дії будуть збільшувати прибуток і підсилювати довгострокову конкурентну стратегію;

5) "зняття врожаю" і наступний відхід;

6) ліквідацію своєї присутності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом припинення операцій.

Сильні компанії в умовах повільно зростаючої галузі повинні розглянути можливості використання надлишку готівки для початку диверсифікованості. Спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування в нових галузях є ще одною логічною можливістю. Вертикальна інтеграція повинна розглядатися в саму останню чергу (тому що вона не забезпечує виходу зі стану повільного росту) і буде мати сенс, тільки якщо це принесе фірмі солідні прибутки.

7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості

Основною метою диверсифікованості є створення цінностей для акціонерів. Строго говорячи, диверсифікованість не підвищує прибутковість акції доти, поки група фірм, об'єднана в єдину корпоративну систему, не почне давати більший ефект, ніж кожна з них окремо.

Корпоративні керуючі можуть зробити попередні оцінки того, чи здатне те або інше рішення по диверсифікованості компаній підвищити прибутковість акцій, використовуючи три наступні критерії:

1. Критерій привабливості. Галузь, обрана для диверсифікованості, повинна бути досить привабливої з погляду одержання гарного прибутку з вкладених коштів.

2. Критерій "витрати на входження". Витрати на входження в нову галузь не повинні бути занадто високі, щоб не завдати шкоди потенціалові для одержання прибутку.

3. Критерій додаткових вигод. Компанія, що здійснює диверсифікованість, повинна прикласти визначені зусилля для створення конкурентної переваги в новій сфері діяльності.

Варіантами стратегії диверсифікованості можуть бути наступні:

1. Стратегії входження в нову галузь - поглинання, "з нуля", спільне підприємство.

2. Стратегія диверсифікованості в родинні галузі.

3. Стратегія диверсифікованості в неспоріднені галузі.

4. Стратегія згортання і ліквідації.

5. Стратегія реструктурування, відновлення й економії.

6. Стратегії багатонаціональної диверсифікованості.

Перші три містять у собі способи диверсифікованості, останні три - стратегії для посилення позицій уже диверсифицированной компанії.

7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності

Входження в галузь може протікати в одній із трьох форм: поглинання, створення нової компанії або спільного підприємства. Поглинання вже існуючої фірми є найбільш популярним способом і має перевага у швидкості проникнення на цільовий ринок. У той же час цей спосіб диверсифікованості допомагає перебороти такі бар'єри входження, як необхідність ліквідувати технологічне відставання, установити зв'язку з постачальниками, забезпечити такий обсяг виробництва, щоб могти конкурувати з іншими фірмами по собівартості продукції, здійснювати великі вкладення в рекламу і канали збуту.

Диверсифікованість "з нуля" припускає створення нової компанії в обраній галузі під загальним керуванням материнської компанії. Створення нової компанії є найбільше привабливим варіантом у наступних випадках:

1) коли для цього мається досить часу;

2) фірми-конкуренти не реагують належним образом на спроби новачків завоювати ринок;

3) вихід на ринок таким шляхом обходиться дешевше, ніж покупка іншої компанії;

4) фірма вже розташовує необхідним для функціонування досвідом;

5) створення нових виробничих потужностей не буде негативно впливати на співвідношення попиту та пропозиції в галузі;

6) цільова галузь наповнена відносно невеликими фірмами, так що молодої компанії не прийдеться прямо суперничати з більш великими і могутніми конкурентами.

Створення спільних підприємств може дати корисний ефект щонайменше в трьох типах ситуацій. По-перше, спільне підприємство - це гарний спосіб робити те, що ризиковано або неэкономично робити поодинці. По-друге, спільні підприємства зручні, коли об'єднання ресурсів двох або більш незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху. По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами іноді є єдиною можливістю перебороти імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси і культурні бар'єри.

7.4 Диверсифікованість у родинні галузі

Найбільш розповсюдженими шляхами диверсифікованості в родинні галузі є:

· Входження в галузь, де збутові можливості і рекламна діяльність можуть використовуватися спільно (хлібопекарня купує виготовлювача крекеру і солоних паличок).

· Використання родинних технологій (виробник сільськогосподарських насінь і добрив починає поставляти хімікати проти комах).

· Передача ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в іншій (виробник гамбургерів купує мережа мексиканських закусочних).

· Передача фірмового найменування і репутації в споживача новому продуктові/послузі (виробники шин здобувають станції техобслуговування автомобілів).

· Покупка фірм у нових галузях для підтримки основного виду діяльності (канал кабельного телебачення здобуває спортивну команду або кинокомпанию для забезпечення трансляції своєї основної програми).

Незважаючи на те, що вигоди від стратегічної відповідності зв'язані з диверсифікованістю в галузі, близькі до діяльності компанії, деякі фірми воліють проводити диверсифікованість в інші галузі з гарними можливостями для одержання прибутків.

Рішення про диверсифікованості в той або інший вид виробничої діяльності є результатом пошуку і придбання вигідних компаній. У той же час багато сил і часу іде на пошук і спостереження за можливими кандидатами для диверсифікованості. Звичайно до кандидата підходять з наступними критеріями:

· чи може виробництво досягти планових показників компанії по прибутку і забезпечити повернення капіталовкладень;

· чи необхідно значне уливання капіталовкладень для заміни основного капіталу, виробничих фондів або поповнення оборотного капіталу;

· чи має виробництво значний потенціал для росту;

· чи є виробництво достатнє великим для того, щоб істотно впливати на положення справ у материнській компанії;

· чи можливі труднощі з профспілками або протидія з боку державних органів, що стосуються охорони навколишнього середовища і забезпечення безпеки і прав споживачів;

· чи уразлива дана галузь у відношенні спаду виробництва, інфляції, високих процентних ставок або змін у політику уряду.

Іноді компанії, що проводять непрофільну диверсифікованість, зосереджують свої зусилля на пошуку таких підприємств, що пропонують можливості для одержання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого положення. Існує три типи подібних компаній:

· підприємства, чия вартість занижена. У цьому випадку існують можливості для придбання цих компаній за цінами нижчими від ринкових, що дає можливість згодом продати компанію по більш високій ціні;

· підприємства фінансові утруднення, що випробують. Такі фірми найчастіше можуть бути придбані за договірними цінами; при цьому їхня діяльність перебудовується за допомогою фінансових ресурсів материнської компанії й управлінських ноу-хау. Надалі цій компанії можуть розглядатися як довгострокові капіталовкладення в інвестиційному портфелі материнської компанії (за рахунок їхньої високої прибутковості або потенційного припливу наявних засобів) або бути продані з прибутком;

· підприємства, що мають великі можливості для росту, але позбавлений можливості інвестування. Такі привабливі компанії з низькими фінансовими можливостями звичайно стають кандидатами для диверсифікованості у фінансово сильних, але позбавлених привабливості (з погляду подальшого росту фірми).

7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу

Навіть при продуманій стратегії диверсифікованості компанії можуть виникнути ситуації, коли придбані підприємства не працюють належним образом. Неможливо уникнути повної або часткової невідповідності планів і дійсності, оскільки не можна точно спрогнозувати результати впровадження в ту або іншу сферу діяльності.

Коли конкретний напрямок діяльності корпорації утрачає свою привабливість, найбільш удалим виходом з цієї ситуації є продаж бізнесу.

Позбутися від підприємства можна двома способами. Материнська компанія може просто вийти з цього бізнесу як у фінансовому, так і в адміністративному плані, зберігши частину акцій або цілком позбувшись від них. Або ж корпорація може безпосередньо продати підприємство на сторону, але в цьому випадку необхідно знайти покупця.

З усіх можливих стратегічних альтернатив ліквідація є найменш приємною і найбільш хворобливою процедурою, особливо для підприємств, що займаються одним єдиним бізнесом, оскільки для них вона означає повне припинення свого існування. Для багатогалузевий, многопрофильной корпорації ліквідація одного з напрямків менш драматична. Незважаючи на труднощі, зв'язані зі скороченням виробництва, зупинкою потужностей і інших наслідків, подібні міри дозволяють зміцнити положення корпорації.