Выбор стратегии деятельности

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на осно­ве анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущ­ности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стра­тегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, по­этому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зави­сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производи­мого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных прин­ципах выработки стратегии деятельности.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они явля­ются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремить­ся к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возмож­ности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на но­вые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легальным доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, юляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного по­тенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее воз­можность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает сте-тень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из воз­можностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, ан­тимонопольным законодательством, социальными ограничени­ями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказатьчто-то определенным лицам.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы или ее изделий в рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь вожет быть использована матрица Бостонской консультативной цруппы (рис. 9.3), которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю

рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («соба­ка»), фирма может выбрать стратегию сокращения. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности. Заключительным этапом выбора стратегии является ее оцен­ка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению воп­роса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставлен­ных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям: а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требова­ниям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в ка-

•ж степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению но-нх конкурентных преимуществ и т.д.;

' соответствие выбранной стратегии потенциалу и возмож­ностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выб­ранная стратегия соответствует возможностям персонала, финан-ювым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура ^рмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

• приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оп­
равданности риска проверяется по трем направлениям: реалис-
•чность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;
ггативные последствия для фирмы, к которым может привести
фовал стратегии; оправданность при возможном положитель-
номрезультате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют кри-крии и показатели:

• экономический эффект - воздействие стратегии на массу и
юрму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций,
бьем продаж на внутреннем и внешнем рынках;

• социальный эффект - влияние на условия и привлекатель-
юсть труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

• экологический эффект — воздействие на степень загрязнения
г жающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

• технический (качественный) эффект - изменение уровня
квизны, качества, конкурентоспособности продукции;

• системный (синергический) эффект - дополнительный до­
на от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряжен-
ных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.