Иначе выглядит технология менеджмента как механизма принятия и реализации управленческих решений в "в восточной" (прежде всего, японской) модели менеджмента.
В этой технологии принятия решений господствует принцип, который противоречит азам западной науки управления: "Никто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип (провозглашенный "боссом боссов", президентом "Банка Сумитомо" И. Изода) выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заинтересованными сторонами и выслушать даже самых незначительных по рангу работников.
Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" – документа с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого многими лицами. Проводятся частые координационные совещания, заседание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем.
В глазах американцев такая управленческая технология выглядит как склонность японцев "раздувать проблемы".
Однако на самом деле в таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закладывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении (так называемой "продаже") тем, кого оно касается. К тому же проведение работников через весь процесс принятия решения преследует достижение еще одной характерной для японской практики цели – развивать и обучать персонал.
Даже для размещения персонала характерна такая планировка ("ландшафтная"), когда начальники и подчиненные одного подразделения сидят в одном большом помещении без перегородок и могут, в случае необходимости проконсультироваться, переставить свои столы так, как это необходимо.
Медлительность же на первом этапе решения, когда проясняются его базовые основы, дает выигрыш на последующих этапах – быстрее разрешаются частные вопросы.
П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на ответе, в то время как японцы акцентируют вопрос и всё, что его определяет.
Кстати, это фундаментальное различие ярко проявляется на переговорах представителей организаций двух стран: японцы сверхтщательно обсуждают базовые, ключевые вопросы, и часто американцы уже начинают терять надежду на продуктивное завершение, однако на следующем этапе японцы готовы в рекордные сроки расправиться с делами.
У. Оучи, К. Омас полагают, что японский подход отличается от американского тем, что в нем заложено стремление включать как можно больше людей в процесс принятия решений и превращать это в регулярную практику.
Интересно, что для японской модели менеджмента при этом характерна автократия, но без излишней авторитарности, так как, обладая огромной властью, руководители не стремятся взять все на себя и рассматривают подчиненных как активных участников подготовки решений, а не просто бездумных исполнителей.