Особенности «восточной» технологии принятия решений

Иначе выглядит технология ме­неджмента как механизма принятия и реализации управленческих реше­ний в "в восточной" (прежде всего, японской) модели менеджмента.

В этой технологии принятия решений господствует прин­цип, который противоречит азам западной науки управления: "Ни­кто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип (провозглашенный "боссом боссов", президентом "Банка Сумитомо" И. Изода) выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заин­тересованными сторонами и выслушать даже самых незначитель­ных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" – доку­мента с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого мно­гими лицами. Проводятся частые координационные совещания, за­седание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем.

В глазах американцев такая управленческая технология вы­глядит как склонность японцев "раздувать проблемы".

Однако на самом деле в таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закла­дывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работ­ников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении (так называемой "продаже") тем, кого оно касается. К тому же проведение работников через весь про­цесс принятия решения преследует достижение еще одной характер­ной для японской практики цели – развивать и обучать персонал.

Даже для размещения персонала характерна такая плани­ровка ("ландшафтная"), когда начальники и подчиненные одного подразделения сидят в одном большом помещении без перегородок и могут, в случае необходимости проконсультироваться, переставить свои столы так, как это необходимо.

Медлительность же на первом этапе решения, когда прояс­няются его базовые основы, дает выигрыш на последующих эта­пах – быстрее разрешаются частные вопросы.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на от­вете, в то время как японцы акцентируют вопрос и всё, что его оп­ределяет.

Кстати, это фундаментальное различие ярко проявляется на переговорах представителей организаций двух стран: японцы сверх­тщательно обсуждают базовые, ключевые вопросы, и часто амери­канцы уже начинают терять надежду на продуктивное завершение, однако на следующем этапе японцы готовы в рекордные сроки рас­правиться с делами.

У. Оучи, К. Омас полагают, что японский подход отличает­ся от американского тем, что в нем заложено стремление включать как можно больше людей в процесс принятия решений и превращать это в регулярную практику.

Интересно, что для японской модели менеджмента при этом характерна автократия, но без излишней авторитарности, так как, обладая огромной властью, руководители не стремятся взять все на себя и рассматривают подчиненных как активных участников подго­товки решений, а не просто бездумных исполнителей.