Рассмотрим эти принципы подробнее

а) Иерархизация и горизонтальная координация в принятии решений

Со времен Анри Файоля, обосно­вавшего необходимость иерархи­ческого построения "цепи ко­манд" или скалярной цепи в ор­ганизации, этот принцип до само­го последнего времени оставался незыблемым в принятии и реа­лизации решений. Согласно принципу иерархии, решения принимаются на высших уровнях управления и движутся по формальным орга­низационным каналам сверху вниз, по нисходящей. Обратный порядок движения решений немыслим.

Однако в последнее время в теории управления и управ­ленческой практике все большее внимание получает иное на­правление, иной порядок движения решений - так называемая горизонтальная координация.

Все более возрастающая необходимость в отказе от мно­гоуровневых структур управления, в ускорении реагирования на происходящие изменения, в "разгрузке" менеджеров от непо­мерных объемов перерабатываемой ими информации приводит к укреплению горизонтальных связей, а, соответственно, и к при­нятию "горизонтальных", а не "вертикальных" решений.

Наиболее часто встречаются следующие виды горизон­тальной координации в принятии решений: 1) двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного уровня; 2) це­левые группы.

Двусторонние (многосторонние) решения руководите­лей одного иерархического уровня повышают оперативность управления, способствуют развитию самостоятельности руково­дителей нижнего и среднего звена, так как зачастую им предос­тавляются полномочия принимать решения в тех или иных пре­делах без согласования с вышестоящим руководителем. В ходе принятия решений и их реализации один из руководителей на основе обоюдного (или всеобщего) согласия может осуществ­лять роль координатора.

Целевые группы фактически означают еще большую формализацию таких горизонтальных отношений – они наме­ренно создаются на временной или постоянной основе, а их ру­ководители (председатели) получают формальные права коор­динаторов.

Таким образом, горизонтальная координация в приня­тии решений позволяет не обращаться "наверх" по каждому по­воду и воспитывает ответственность за разрешение проблемы на том уровне, на котором она возникла.

Такой подход становится все более распространенным. Однако следует иметь в виду, что эффективность его осуществ­ления обусловлена действительной передачей полномочий и от­ветственности вниз (так называемым делегированием). Это – сложная организационно-управленческая проблема, имеющая не только организационную сторону, но и связанная с отноше­ниями власти и влияния.

Также обратим внимание на то, что горизонтальная ко­ординация не отрицает полностью иерархии, а, в конечном счете, сочетается с ней. Одним из распространенных способов сочета­ния этих двух принципов, позволяющим принимать и реализовывать решения в сложных ситуациях, стал в последнее время матричный тип взаимодействия. Этот способ предполагает на­деление руководителя целевой группы командными (линейны­ми) полномочиями, в результате чего он становится руководи­телем проекта и взаимодействие оформляется как сетевая структура (отсюда и название – матричная).

б) Централизация и децентрализация в принятии решений

В зависимости от распреде­ления объемов решений по уровням управления могут избираться принципы централизации или децентрализации в принятии решений.

Выбор первого или второго принципа также основывается на той или иной степени делегирования полномочий ниже­стоящим уровням.

Следует отметить, что эти принципы, относящиеся друг к другу как взаимоисключающие, непосредственно взаимосвяза­ны: чем больше децентрализация, тем меньше централизация.

Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реальное осуществление этих принципов всегда имеет не абсолютный, а относительный характер: та или иная организация может счи­таться централизованной или децентрализованной в принятии решений только либо относительно другой организации, либо себя самой в иной период времени, либо в каких-то областях своей деятельности она может быть централизованной, а в ка­ких-то – децентрализованной и т.д.

При бóльшей степени централизации объем (т.е. количе­ство и степень важности) решений, принимаемых на высших уровнях управления, относительно велик, при большей степени децентрализации – наоборот, объем решений, принимаемых на высших уровнях, имеет тенденцию к уменьшению за счет пере­дачи полномочий низшим уровням.

Стремление современных организаций к децентрализа­ции оправдано, поскольку этот принцип имеет целый ряд оче­видных преимуществ: поощряет инициативу и ответственность низовых звеньев организации, побуждает их к творчеству и са­мостоятельности, высвобождает время и силы руководителей высших уровней для обдумывания и принятия действительно долгосрочных, стратегических решений, не позволяя им увязать в мелочах.

Вместе с тем последовательное проведение этого прин­ципа требует четкого разграничения полномочий между уровнями управления и четкого определения того круга реше­ний, принятие которых остается прерогативной высшего уровня менеджмента при любых обстоятельствах.

в) Индивидуальное и коллективное принятие решений

В зависимости от источников (субъектов) управленческих ре­шений принятие решений можно характеризовать как индивидуальное (единоличное) или кол­лективное (групповое). Эти два принципа в современной орга­низационной жизни могут не исключать друг друга, а взаимодополнять.

Отметим, что именно взаимодополнение было бы наибо­лее эффективным, так как у каждого принципа есть свои пре­имущества и очень многое зависит от содержания разрешаемой проблемы, от ситуации (например, в некоторых ситуациях про­сто нет времени на коллективное обсуждение), от уровня компе­тенции членов той группы (коллектива), которому предстоит принимать решения, от их психологической готовности к этой роли и т.д.

Причем реализация каждого из этих принципов подра­зумевает несколько вариантов.

Так, индивидуальное принятие решений руководите­лем возможно в трех вариантах: а) без привлечения других мнений; б) с привлечением других мнений и их анализом, но изолированно одно от другого; в) с применением совеща­тельных форм.

Первый вариант в обычных обстоятельствах может быть обусловлен либо твердым убеждением менеджера в безальтернативности избираемого решения, либо его убеждением, что изучение мнений бесполезно в силу их некомпетентности и заведомой неразумности (отметим, что эти убеждения руководи­телей – субъективны и могут не иметь ничего общего с действи­тельностью). С другой стороны, в обстоятельствах, когда время на принятие решения крайне ограничено или посоветоваться с кем-либо невозможно чисто физически, этот вариант становится единственно возможным.

Второй вариант предполагает сбор информации, часто из альтернативных источников, но исключает обмен мнениями между источниками. Он может принимать форму процесса кон­сультаций.

Третий вариант предполагает вовлечение работников в обмен мнениями и дает ряд важных преимуществ: во-первых, в ходе коллективного обсуждения возрастает вероятность больше­го разнообразия альтернатив и, следовательно, наличие среди них оптимального варианта решения; во-вторых, выполнение решения, принятого с участием заинтересованных лиц и с уче­том их мнений, легче организовать. Здесь могут быть примене­ны различные методы групповой выработки решений ("мозговой штурм", другие эвристические методы), которые требуют специ­ального изучения.

Следует заметить, что второй и третий варианты вы­ступают как разные степени так называемой "системы уча­стия" ("participation system"), вследствие чего в управленческой литературе их иногда относят (особенно третий вариант) к груп­повому способу принятия решений совершенно неправомерно. Во всех трех вариантах принятие решений осу­ществляется руководителем индивидуально, единолично, авто­ритарно, хотя третий вариант, несомненно, может расценивать­ся как серьезный шаг в сторону коллегиальности.

И еще одно важное замечание. Ответственность за выбор варианта решения и качество решения несет во всех этих случа­ях тот, кто его принял – то есть руководитель, поэтому попыт­ки некоторых руководителей использовать третий вариант, что­бы "прикрыться" коллективным мнением, по сути, несостоятель­ны – отвечать за решение всё равно приходится им.

Коллективное принятие решений возможно в двух вариантах: а)большинством голосов; б) консенсусом (общим согласием). Оба варианта имеют как преимущества, так и не­достатки.

Первый вариант (по принципу большинства) позволяет относительно быстро принять решение вполне демократиче­ским путем, обеспечить его правомочность, и начать действия по его реализации. Однако возникающие при этом "минусы" могут перевесить эти преимущества: во-первых, "меньшинство может остаться при своем мнении и если даже не будет проти­водействовать реализации решения, то и прилагать силы к его выполнению не будет; во-вторых, создается ситуация, социокультурно ущербная для коллектива: он делится на "победителей" и "побежденных", чем может подтачиваться его единство. Если же "меньшинство" постепенно оформится в бо­лее или менее постоянную группу, то это прямой путь к кон­фликту и расколу.

Второй вариант (по принципу консенсуса) внешне вы­глядит предпочтительнее: все позиции принимаются во внима­ние, на основе их выявления ведется поиск опоры для всеобщего согласия. Голосование иногда применяется, но лишь как метод выявить количественные показатели предпочтений в их пропор­ции. Если удается найти согласительную позицию, то решение, принятое на такой основе потенциально более эффективно. Ведь предполагается, что оно либо разрешило все противоречия меж­ду наличными интересами (удовлетворило всех полностью), ли­бо нашло компромиссный путь (удовлетворило всех, но в разной мере).

Однако в реальности под гладью такого привлекательно­го подхода могут скрываться увесистые "подводные камни". Вот первых, часть коллектива может поступать конформистски под нажимом группового давления и демонстрировать согласие, да­же если внутренне не согласна с решением. Во-вторых, поиск общего согласия может надолго затормозить принятие оконча­тельного решения и тем самым превратить его в несвоевремен­ное, а, следовательно, неэффективно. В-третьих, не исключено, что в ряде случаев всеобщее согласие может быть объективно недостижимым, и, соответственно, поиск консенсуса заблокирует весь управленческий процесс (особенно, если несогласие части коллектива воспринимается как "вето", которое не дозво­лено преодолевать).

Поскольку же стоять на месте нельзя, нужно двигаться вперед и действовать, то первый вариант – демократического большинства – в действительности является выходом из тупико­вой ситуации.

Таким образом, диалектическое сочетание двух вари­антов, соблюдение ситуационного подхода в их выборе вот оптимальная модель коллективного принятия решений.

Главное же – и в случае индивидуального, и в случае коллективного принятия решений – это необходимость учета расклада объективных интересов. Как правило, решения и вы­ражают баланс интересов в тот или иной момент времени, яв­ляются результатом их противоборства и сотрудничества, ре­зультатом взаимодействия тех или иных "групп влияния", концентрированно выражающих определенные устремления частей коллектива.

Отметим, что коллективное (групповое) принятие реше­ний часто противопоставляют индивидуальному как форму самоуправления (кстати, иногда к самоуправлению относят все варианты, где соблюдается "система участия"). Такое противопоставление неправомерно, так как самоуправле­ние в конечном счете не может быть сведено к коллективному принятию решений, а тем более к участию в их разработке.

Самоуправление предполагает, что коллектив наделяет руководителя теми полномочиями, которыми сам считает необ­ходимым его наделить, – поэтому даже индивидуальные, авто­ритарные решения руководителя в таком случае могут быть вы­ражением самоуправления. С другой стороны, положение, когда коллективные решения необязательны для выполнения руководителем и он спокойно их игнорирует, с большим сомнением может быть отнесено к самоуправлению.

Следовательно, проблема самоуправления разрешается в иной плоскости – как осуществление воли и власти коллектива в реальной практике управления, как реализация его права на управление своими внутренними делами – в форме ли коллеги­альности принятия решений, в форме ли единоначалия руково­дителя. Дело здесь в том, насколько коллектив суверенен в обеспечении п одотчетности ему руководителей и их сменяемости,

Конкретные же варианты решения этой проблемы обусловлены, в конечном счете, отношениями собст­венности, так как именно собственник обладает правом уста­навливать систему властных отношений в организации, хотя она может регулироваться общегосударственными законами и рас­поряжениями.

Итак, социальные организации в своей практической деятельности используют ту или иную технологию принятия и реализации управленческих решений, которая представляет со­бой тот или иной конкретный способ комбинирования принци­пов иерархии и горизонтальной координации, централизации и децентрализации, индивидуального (единоличного) и коллек­тивного (группового) принятия решений.