Управление консультационным проектом

Стадии и этапы процесса консультирования

1. ПРЕДКОНТРАКТНАЯ СТАДИЯ

1. Подготовка

1. Первый контакт

• клиент завязывает контакт с консультантом

• консультант завязывает контакт с потребителем

2. Предварительный диагноз проблемы

3. Планирование задания

4. Предложение клиенту

5. Контракт на консультирование

II. КОНТРАКТНАЯ СТАДИЯ

1. Диагноз

2. Выявление необходимых фактов

3. Анализ и синтез фактов

4. Установление обратной связи с потребителем

5. Отчет по диагностике

6. Планирование действий

7. Выработка решений

8. Оценка альтернатив

9. Предложения по осуществлению изменений

10. Планирование согласованных действий реализации решений

11. Внедрение

12. Оказание помощи в реализации решений (планирование и контроль)

15. Корректировка предложений

16.Обучение персонала

III.ПОСЛЕКОНТРАКТНАЯ СТАДИЯ

1. Завершение

2. Оценка результатов

3. Конечный отчет

4. Расчет по обязательствам

5. Планы будущего сотрудничества

6. Уход консультанта

Координацию работ и управление проектом в клиентной организации должен осуществлять специально назначенный работник клиентной организации, наделённый соответствующими полномочиями. Он формирует досье проекта. В нем хранятся следующие документы:

• техническое задание;

• материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта);

• контракт (проект и окончательный вариант);

• план работ;

• результаты мониторинга, промежуточных оценок;

• график платежей и копии платежных документов.

В досье имеются документы, характеризующие взаимодействие с консультантами и степень обратной связи с ними.

1) рабочие планы и отчеты:

• анализ реализации рабочих планов;

• промежуточные отчеты;

• краткие отчеты по ключевым вопросам;

• полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

• резюме для руководства, ведущих специалистов;

• отчеты для публикации;

2) презентации, проводимые консультантами по результатам реализации

этапов проекта.

На время действия контракта клиенты и консультанты выступают как одна команда, а следовательно, между ними должны быть установлены открытые отношения, взаимопомощь и обратная связь. Обязательным условием совместной работы являются регулярные встречи. Существует правило: встречи с консультантами по важным для клиентной организации проектам должны проводиться при участии руководства высшего уровня. В клиентной организации должно быть четкое понимание таких вопросов.

• Каким образом будет осуществляться сбор и представление необходимой консультантам информации?

• Кто из персонала клиентной организации будет непосредственно вовлечен в проект?

• Кто будет присутствовать на первой и последующих встречах с консультантами?

• Кто будет готовитьинформацию, участвовать в интервью и опросах?

Обычно, встречи проводят с целью контроля принятых решений по ключевым вопросам проекта, а также по мере необходимости. На них обсуждаются отчеты; устраняются препятствия; анализируются полученные данные; проверяются сведения; согласовываются последующие шаги; определяются контрольные сроки; оцениваются результаты и прорабатывается план внедрения рекомендаций Взаимные оценки следует выносить на основе строгих фактов, а не эмоций. Они должны базироваться на результатах постоянного (не дожидаясь завершения проекта) контроля за ходом реализации проекта, сравнения полученных результатов с базовым уровнем.

Клиенту нельзя забывать, что ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит ему. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации. Предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются знание процедуры контроля, характер ожидаемых промежуточных и конечных результатов и методы их оценки.

Основные виды и содержание консультационных отчетов

Промежуточные (обычно ежемесячно)

• Отражение объема работ, проведенных с момента предоставления предыдущего отчета

• Сопоставление графика проведения работ с плановыми показателями

• Описание возникших проблем и предполагаемые пути их решения

• Коррективы, вносимые в план работ

• Отчет по использованию средств

Заключительные

• Достигнутые результаты

• Нерешенные проблемы

• Планы на будущее

Дополнительные материалы

• Результаты исследований

• Учебные модули

• Программы, инструкции по процедурам и т.д.

Такой подход даст возможность функциональным менеджерам оперативно и качественно осуществлять выбор наиболее подходящих для конкретной ситуации и проблемы методов ее решения. Пополнение, обновление фонда методов трудно реализовать без информационно-технического и программного обеспечения. Работу по формированию и развитию банка может выполнять группа, состоящая из менеджера по развитию; системного аналитика; специалиста по обработке информации.