double arrow

Целеполагание и оценка ситуаций

Цель представляет собой конкретное состояние или желаемый результат, к которому следует стремиться, а целеполагание ¾ процесс формирования целей и их взаимоувязки, который является важнейшим этапом планирования деятельности организации. Неправильно поставленные цели снижают эффективность организации и нередко являются причиной ее ликвидации.

Цели устанавливают в соответствии с принятой системой ценностей. В этом смысле ценности ¾ первичны, а цели ¾ вторичны. Ценности формируются на основе опыта, образования и социально-экономического фона. Они направляют и ориентируют менеджеров в случае необходимости принятия стратегических решений.

Каждая компания должна иметь цели, которые оправдывают ее существование, и признание в обществе. Независимо от того, производит ли она продукцию или только начинает свой бизнес, целесообразно ответить на четыре вопроса.

1. Каким бизнесом хочет заниматься компания?

2. Какие потребности целевого сегмента компания будет удовлетворять?

3. Каковы характеристики целевого сегмента?

4. Какие меры предпримет компания для достижения поставленных целей?

От ответов на данные вопросы во многом будет зависеть стратегия, вырабатываемая компанией. Одновременно с этим необходимо начать работу по формированию определенного имиджа своего предприятия. Выделяют два направления по позиционированию компании на рынке:

1) определение стратегических направлений деятельности и миссии компании;

2) формирование имиджа компании в деловых кругах и с точки зрения общественности.

Опыт работы предприятий в условиях рыночных отношений показывает, что для большинства из них актуальной проблемой является обеспечение длительного существования на рынке. Успех в условиях интенсивной конкуренции достигается за счет правильного определения потенциально значимых целей, которые должны быть реализованы в рыночных условиях; концентрации ресурсов на решении поставленных проблем; формирования привлекательного имиджа компании и высокой компетентности в принятии решений.

Основной целью компании является и миссия, т. е. четко выраженная причина ее существования. Для осуществления этой миссии вырабатывают цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Структурно миссия может быть представлена в следующем виде:

1) характеристики целевого рынка, на котором действует фирма;

2) товар, который фирма предлагает целевому сегменту;

3) условия выживания фирмы на рынке;

4) границы экономического пространства, в котором действует фирма;

5) условия взаимодействия с органами власти, экономическими партнерами и конкурентами;

6) правила кадровой политики фирмы;

7) гарантии качества деятельности фирмы.

Эффективность целеполагания определяется как эффект, который приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Если бы цель была единственной или достижение одних целей не влияло на достижение других, то эффективность зависела бы только от экономичности использования ресурсов. На практике решение проблем требует достижения множества целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, называемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к ним выступают как средства. В такой системе достижение одних целей способствует или мешает достижению других. Следовательно, использование ресурсов, а значит, и эффективность зависят от взаимосвязи целей друг с другом (от их ориентации в пространстве и во времени) и в особенности от противоречий между целями.

Для повышения эффективности целеполагания необходимо:

· минимизировать противоречия целей;

· в случае противоречивых целей отдать приоритет целям более высокого порядка;

· организовать цели так, чтобы достижение одних способствовало достижению других;

· обеспечить адекватность средств целям.

Цели организации должны обладать рядом характеристик:

· соответствовать системе ценностей, принятых в организации;

· обладать ориентацией во времени;

· быть достижимыми, т. е. соответствовать возможностям организации по ресурсам или другим факторам;

· обеспечиваться адекватными ей средствами;

· сложные цели должны быть структурированы и формировать дерево целей, отвечающее требованиям эффективности.

Цели, обладающие перечисленными качествами, более эффективны, чем те, у которых они отсутствуют.

Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся собственники предприятия, высший менеджмент, работники предприятия, потребители, поставщики ресурсов, контрагенты, органы власти и управления, общество в целом. Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы.1 На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: независимыми, конкурирующими (конфликтующими), взаимодополняющими. Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия. Степень нестабильности, возникающей по этой причине, прямо пропорциональна масштабам деятельности предприятия. Кроме того, официально заявленные и реально преследуемые цели могут существенно различаться.

Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое дерево целей предприятия. На его нижнем уровне формируется полный набор измеримых параметров оперативной деятельности. Впоследствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с параметрами внешней и внутренней среды, которая создает основу для принятия оптимальных управленческих решений.

В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard ¾ BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой; 2) маркетинговой; 3) внутренних бизнес-процессов; 4) обучения и роста. Для них разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Число иерархических уровней дерева целей зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый ¾ корпоративный уровень, второй ¾ уровень бизнес-единиц, третий ¾ уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый ¾ уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый ¾ отделов, низшего руководства, шестой ¾ линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальная интеграция критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев эффективности.2

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, дерево целей предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, не одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными критериями, в том числе косвенными. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

В общем случае процесс разукрупнения приводит к построению многоуровневого дерева целей. При этом число уровней иерархии дерева определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства оптимальности, так как влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается малым.

Рекомендация:

1 Гхосал А. Прикладная кибернетика и ее связь с исследованием операций / пер. с англ.; под ред. И. А. Ушакова. М.: Радио и связь, 1982.

2 Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / пер. с англ.; под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: