Моделирование ситуаций и разработка решений

Выдающийся математик К. Шеннон дал определение модели, согласно которому моделью является представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Главной характеристикой модели считается упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Форма модели менее сложна, а не относящиеся к проблеме данные устраняются, поэтому модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем, а также помогает ему совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

К причинам, обусловливающим использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром, относятся:

· сложность ¾ при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели возможности человека повышаются;

· экспериментирование ¾ встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы;

· ориентация управления на будущее ¾ невозможно наблюдать явление, которое не существует, поэтому моделирование является единственным способом увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.

В управлении существуют три базовые модели ситуаций.

1. Физическая модель характеризует исследуемые объекты или системы с помощью их увеличенного или уменьшенного описания. Например, чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места. Шеннон указывал, что отличительная характеристика физической (называемой иногда портретной) модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность.

2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. Он показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Другой пример аналоговой модели ¾ организационная схема. Выстраивая ее, руководство может легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель является более простым и эффективным способом восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников.

3. В математической, или символической, модели используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Примерами такой модели являются математические формулы, описывающие зависимости между объектами.

Построение модели, как и управление, является процессом, состоящим из следующих основных этапов: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи способна обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. А. Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт ее идентификации. Он обязан уметь отличать симптомы от причин.

В процессе построения модели разработчик должен определить ее главную цель, а также выходные нормативы или информацию, которые предполагается получить при ее использовании. После построения модели следует этап ее проверки на достоверность. Один из аспектов такой проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить ¾ все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если модель не слишком сложна в использовании. Другой аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

После проверки на достоверность модель готова к применению. По мнению К. Шеннона, ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике.

Даже если использование модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом изменение во внешнем окружении, например появление новых потребителей, поставщиков или технологии, может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей, в частности недостоверными исходными допущениями, ограниченными возможностями получения нужной информации, страхами пользователя, слабым использованием на практике, чрезмерно высокой стоимостью.

На эффективность управленческой деятельности влияют разнообразные условия и многочисленные факторы. Однако независимо от структуры организации, стиля деятельности, доминирования тех или иных методов управления, влияния личностных особенностей центральным звеном управленческой деятельности является процесс принятия решений, осуществляемый на всех этапах руководства. Так, зарубежные специалисты в области организационной психологии считают, что суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия оптимальных решений.¹ Принятие решений ¾ это главная функция менеджера, определяющая управление.

С точки зрения психологии принятие решения является волевым актом, в результате которого формируются конкретная цель и средства ее достижения. Процесс принятия решений определяется выбором того или иного варианта решения из нескольких альтернатив и представляет собой поведение человека в проблемной ситуации, где существуют другие возможности влияния на ход событий. При этом, как правило, ни одна из альтернатив в отдельности не позволяет полностью достичь поставленной цели.

Процесс принятия решения требует поиска необходимой информации. Широко используют две модели этого процесса: классическую и административную.

Классическая модель принятия решений относится к предписывающей инструктивной категории, т. е. описывает, как люди должны принимать решения. В основе этой модели лежат два допущения:

1) люди имеют доступ ко всей информации, которая им необходима для принятия решений;

2) в связи с возникшей проблемой или возможностью люди принимают решения, выбирая наилучший вариант действий.

В соответствии с классической моделью лицо, принимающее решение, должно определить, как реагировать на возникшую проблему или возможность, для чего ему необходимо выполнить ряд шагов.

1. Выслушать все варианты, из которых следует сделать выбор. Эти альтернативы представляют собой разные типы реакции на возникшую проблему или возможность.

2. Оценить последствия выбора каждой альтернативы, т. е. события, которые произойдут, если будет принят тот или иной вариант.

3. Проанализировать собственные предпочтения в отношении каждой альтернативы или последствий, а затем проранжировать эти последствия от наиболее к наименее желательному.

4. Выбрать вариант, обеспечивающий наиболее желательные последствия.

Если члены организации следуют указанному выше алгоритму, то они выбирают оптимальный вариант, т. е. лучшее решение, которое можно сделать с учетом предпочтений лица, принимающего решение.

Однако члены организации не всегда принимают решение в соответствии с классической моделью. В этом случае они не могут принять лучшее решение, если последуют четырем шагам, указанным ранее, так как в классической модели есть несколько изначальных базовых ограничений. Классическая модель является в полной мере реалистической. Она исходит из допущения, что лица, принимающие решения, обладают всей необходимой информацией, требуемой для принятия оптимальных решений, что мало соответствует действительным условиям. Даже если лица, принимающие решения, действительно обладают всей необходимой информацией, они не всегда могут ею воспользоваться. К тому же когнитивные способности этих лиц имеют границы, и часто они не могут учесть всей той огромной информации, которая им доступна.

Один из способов, позволяющий рассмотреть трудности, связанные с использованием классической модели, ¾ сопоставить четыре шага, описанных выше, с фактическим процессом принятия решений, используемым в организации. Лица, принимающие решение, часто не знают обо всех альтернативных вариантах, из которых они могут выбирать. Одна из определяющих характеристик непрограммируемых решений ¾ то, что поиск необходимой информации требует значительных усилий. Даже после того, как этот поиск завершен, вполне вероятно, что лица, принимающие решения, узнают только о части всех возможных альтернатив.

Понимая ограничения классической модели, Д. Марч и Х. Саймонд разработали более реалистический подход к принятию решений ¾ административную модель. Она относится к категории описательных моделей, которые объясняют, как люди на самом деле принимают решения в организациях. Модель исходит из того, что на этот процесс влияют неполная информация, действия психологического и социологического характера, когнитивные способности лица, принимающего решение, и то, что руководители часто отдают предпочтение не оптимальным, а рациональным решениям. В соответствии с этой моделью выбираются варианты реагирования на возникающие возможности исходя из упрощения ситуации, т. е. из того, как лица, принимающие решение, рассматривают ситуацию. Эти лица не учитывают всей информации или возможностей, значимых для проблемы, а также всех возможных альтернативных вариантов и их последствий. В отличие от авторов классической модели, в которой не принимаются во внимание когнитивные ограничения лиц, принимающих решения, Д. Марч и Х. Саймонд признают, что эти лица из-за ограниченных рациональности и способности обосновывать свои действия, что объясняется особенностями человеческого ума, изучают только относительно узкий круг возможных вариантов. Модель Марча и Саймонда основана на том, что ограниченная рациональность ¾ это факт организационной жизни, т. е. члены организации пытаются действовать рационально и принимать хорошие решения, которые благоприятны для организации, но их рациональность ограничена когнитивными способностями. Часто невозможно одновременно рассматривать всю информацию, значимую для решения (даже если такая информация им доступна), и использовать ее таким образом, чтобы выбрать оптимальный вариант. Даже в случае применения компьютеров и новых разработок в информационных технологиях рациональность всегда ограничена способностями человеческого ума. Поэтому лица, принимающие решения, только приближаются к наилучшим вариантам на основе собственных субъективных определений ситуации и часто удовлетворяются не оптимальными, а рациональными решениями. Когда члены организации понимают, что принятие решений осуществляется скорее так, как это описывают Д. Марч и Х. Саймонд, чем в последовательности классической модели, они могут лучше разобраться, почему в организациях принимаются как хорошие, так и плохие решения и как в целом этот процесс может быть улучшен. Хорошие решения возможны при выявлении ключевых аспектов ситуаций и концентрации на них. Плохие решения могут быть и результатом неправильной оценки ситуации.

В организациях принятием решений часто занимаются не отдельные сотрудники, а их группы, которые могут иметь руководителя, контролирующего этот процесс. К преимуществам использования групп для принятия решений относятся разнообразие квалификации членов группы, их знаний и опыта; суммарная память на факты; большие возможности для коррекции ошибок и более лояльное отношение к принятым решениям сотрудников, которых они напрямую касаются. Когда группа принимает решение, она может воспользоваться квалификацией, знаниями и опытом каждого ее члена. Лицо, принимающее решение, вполне вероятно, не будет обладать всеми разнообразными способностями, необходимыми для принятия хорошего решения по данной проблеме. Такое преимущество группового принятия решений исходит из допущения, что среди членов группы имеется необходимое различие в знаниях и опыте; также желательно иметь членов группы разных возрастов, полов, рас и этнических принадлежностей, что дает группе возможность учесть самые разные точки зрения. Например, группы, проектирующие новые автомобили в крупных компаниях, традиционно полностью состоят из мужчин. Однако в настоящее время некоторые автомобильные компании поняли, насколько важно иметь в командах женщин, а также иностранных разработчиков. Они привносят в конструкцию новые, нестандартные и часто очень важные идеи, результатами которых становятся характеристики, привлекательные для женщин, покупающих автомобили, и покупателей из других стран.

Часто разнородная рабочая группа улучшает принимаемое решение, однако эта особенность может вызывать и проблемы, так как члены группы могут иметь разные точки зрения и в результате им порой трудно согласиться друг с другом. Многие организации пытаются реагировать на эту проблему, прибегая к специализированным программам подготовки, в которых учитывается такая разнородность, что помогает членам организации лучше понимать друг друга и благодаря чему их совместная работа становится более эффективной.²

Групповое принятие решений имеет определенные преимущества перед индивидуальным, особенно когда решения сложные, требуют получения и обработки разнообразной или большой информации и согласия с ними других членов. Но у группового варианта принятия решений есть и свои недостатки. Среди них большие затраты времени и возможность возникновения группового мышления.

Рекомендация:

¹ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.

² Джордж Дж., Джоунс Г. Организационное поведение. Основы управления. М.: ЮНИТИ, 2003.