double arrow

Оценка сильных и слабых сторон предприятия


Представления о развитии предприятия целесообразно конкретизировать, используя на первом этапе словесное описание по представленным критериям. Для определения эффективности реализации функций управления по критериям, представленным в табл. 7.1, за основу принимается сформировавшееся представление о среднеотраслевом уровне на аналогичных предприятиях. В результате деятельность предприятия оценивается количественно в баллах. Если соединить оценки из табл. 7.1 ломаной линией, то получится профиль качества реализации основных производственных функций предприятия.

Результаты оценки сильных и слабых сторон организации используют для решения следующих задач:

· понимание предлагаемых решений с точки зрения выявления сильных сторон, учитывая которые впоследствии можно строить собственную стратегию;

· выделение слабых сторон, которые в последующем могут использовать конкуренты в борьбе против предприятия и которые должны в дальнейшем ликвидироваться в рамках новой концепции управления;

· определение стратегического потенциала, который должен эффективно использоваться при формировании новой стратегии;




· квалифицированная оценка собственных средств, которые могут использоваться в процессе деятельности предприятия;

· анализ ситуации, которая проектируется на предприятии относительно рентабельности его деятельности и факторов, ее определяющих;

· познание стратегического потенциала успеха.

При определении конкретной стратегии предприятия необходимо выбрать базовую стратегическую альтернативу его развития. Такие альтернативы включают в себя: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из совокупности предыдущих.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением.

Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка.

Стратегия сокращения имеет три разновидности:

1) ликвидация ¾ прекращение деятельности предприятия и полная распродажа материальных запасов и активов организации;

2) отсечение лишнего ¾ уменьшение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода;



3) сокращение и переориентация ¾ сокращение части деятельности предприятия и переориентирование высвободившихся ресурсов на другие виды производства.

При комбинированной стратегии используют две или три базовые стратегии применительно к различным направлениям бизнеса. Такая стратегия характерна для крупных диверсифицированных корпораций, активно действующих в нескольких отраслях.

Оптимальный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повышает долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для действенного стратегического выбора высший менеджмент компании должен иметь четкую концепцию развития предприятия.

На выбор стратегической альтернативы влияет ряд факторов.

1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия.

2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискованных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среде.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Время. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия.



Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными компонентами стратегического планирования. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства. Результаты ее реализации проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по достижению целей предприятия.

Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления. Политика представляет собой совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Ее разрабатывают, как правило, применительно к достижению функциональных целей предприятия.

Процедуры регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Использование процедур ограничивает свободу действий при принятии решений, а следовательно, уменьшает и число альтернатив, содержащих рациональное решение.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфическом (единичном) случае. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий.

Тактические планы называют планами текущей деятельности, или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны (например, сбыт, финансы, производство, закупки и т. д.) и тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Для каждого стратегического плана обязательно составляют комплекс программ и планов-проектов. Так, план развития организации обосновывают кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален, так как имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся условиям внешней среды. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими и легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, для обеспечения адаптивного характера стратегического планирования все планы, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия необходимо реализовывать через ситуационное планирование.

Ситуационные планы позволяют определить, до какой степени предприятию придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и проектов, помимо выполнения основной функции управления, является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?

Наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только показывают, сколько и каких ресурсов требуется, но и раскрывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатывают и оценивают в стоимостных показателях, но иногда применяют временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Разработка бюджета ¾ довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования.

Рекомендация:

1 Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2004.

2 Томпсон А. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ.; под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.







Сейчас читают про: