Структура процесса контроля

 

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен, уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят:

- из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации;

- затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля;

- затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результатов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно, вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информаций определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

Любой вид контроля может быть представлен в форме процесса, состоящего из трех этапов:.

1. Разработка стандартов и критериев контроля.

Стандарты — образцы, эталоны, принимаемые за исходные для сопоставления с. ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, имеют следующие особенности: наличие временных рамок; наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.

Критерии контроля определяют то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Результат деятельности подчас нелегко измерить. Довольно просто измерить технические и экономические параметры: вес, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Что касается творческих аспектов деятельности людей, сложно применить какой-либо конкретный показатель. Для измерения понятия «нравится» — «не нравится» показатель в числовой форме не подберешь. Поэтому для оценки результата часто прибегают к мнению экспертов.

2. Сопоставление реальных результатов со стандартными.

На этом этапе контроля определяются и оцениваются масштабы отклонений, измеряются результаты, собирается и передается информация в систему управления. Источниками информации могут служить статистические данные, отчеты подразделений организации, отчеты отдельных сотрудников, мнения менеджеров и персонала, данные проверок и пр. Следует помнить, что контроль оправдывает себя, если затраты на его проведение не превышают результаты. Поэтому устанавливают масштабы допустимых отклонений. Существует «вилка результата» ниже минимальной границы которой опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонений в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства по поводу корректировки. В пределах масштаба допустимых отклонений от стандартов система не нуждается в корректировке.

Для увеличения эффективности контроля применяют принцип исключения, суть которого в том, что  система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Проблема заключается в том, что сложно определить важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи зависит от профессионализма менеджеров и выражается:

- в построении системы измерения результатов;

- в обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;

- в оценке информации о полученных результатах.

3.        Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

После получения результатов контроля можно действовать тремя способами:

Способ первый — ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений и. никаких корректирующих мероприятий не требуется.

Способ второй — устранить отклонения. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращения процесса деятельности в запланированное русло.

Способ третий — пересмотреть стандарт. Возможно, не всегда следует корректировать организацию по результату деятельности. Иногда надо обратить внимание на стандарт с целью сделать его более реалистичным.