Тема 4 – Корпоративные информационные системы (КИС)

1. Информационная интеграция в логистике и УЦП.

2. Основные программные продукты, используемые в логистических системах промышленных и торговых компаний.

3. Способы построения корпоративных информационных систем (КИС), поддерживающих логистику и УЦП.

4. Классификация КИС.

5. Примеры реализации программных модулей/контуров «Логистика» и «SCM» в отечественных и зарубежных КИС.

6. Проблемы выбора КИС для поддержки логистических бизнес-процессов в цепях поставок.

1.  Острая конкуренция со стороны западных компаний, активно осваивающих российский рынок, вынуждает российских логистических операторов диверсифицировать свои услуги, разрабатывать и продвигать новые сервисы для клиентов. Подобный вектор развития компаний обусловлен желанием удержаться на рынке логистики.Строгий контроль качества предоставляемых услуг перестал быть чем-то уникальным - сертификация ISO не столь уж редкое явление на рынке транспортно-экспедиторских компаний. И хотя один из важнейших принципов ISO гласит, что непрерывное усовершенствование позволяет создать устойчивую систему принятия и закрепления инновационных изменений в компании, на практике внедрение системы контроля качества не дает никаких конкурентных преимуществ, став просто необходимым условием работы. Но именно построение систем качества на отечественных предприятиях способствовало развитию системы supply chain (цепи поставок). Появилось множество эффективных вариантов взаимодействия логистических провайдеров и участников рынка, внедривших систему управления цепями поставок. Пришло понимание того, что логистика информационных потоков, то есть оптимизация информационного поля всей цепи поставок стала одним из основных компонентов не только логистики в целом, но и услуг логоператоров в частности. Вместе с тем в логистике и поныне является актуальной проблема ресурсов, поскольку востребованность новаторских решений на современном рынке крайне высока. Обеспечить сокращение сроков реализации конкурентных преимуществ позволяет использование средств новых кадровых технологий и активного тайм-менеджмента. А потому оптимизация обработки и передачи информации между логистическим провайдером и клиентом - один из наиболее эффективных путей экономии ресурсов и сокращения издержек.Но как определить участки или бизнес-процессы, в которых необходимо оптимизировать информационные потоки? С чего начать организацию информационной логистики в качестве неотъемлемой части услуг компании? Если принять во внимание, что оптимизация движения информации требует серьезных финансовых и временных затрат, а само построение системы на основе хаотичных и разрозненных данных невозможно, то ответы на эти вопросы становятся тем более важны. Современный рынок учит, что решение никогда не бывает единственно верным и бесспорным. Это относится и к приведенным выше вопросам. Вместе с тем, основываясь на собственном опыте построения саморазвивающихся систем, хотелось бы выделить центральный, обязательный этап оптимизации. Только сквозь призму описания и стандартизации всех процессов в логистической компании можно понять, как обеспечить стабильность потоков данных и избежать информационных пробелов, а также реализовать новые технологии и сервисы для клиента. Поверьте, эффективнее один раз вложить средства и ресурсы в описание и стандартизацию процессов, чем многократно отвлекаться и тратиться на исправление недочетов в изначально ошибочных информационных технологиях. Итак, каждая компания на основе стандартов качества ISO может описать внутренние процессы (основные и вспомогательные) и выделить отличительные признаки для каждого из них. Затем следует прописать и внедрить процедуры сбора этих признаков как для задействованных клиентом услуг, так и для каждого из процессов. Полученная статистика позволит выявить слабые места в реализованных процессах компании, наметить контуры и основу информационной системы и выбрать соответствующий программный продукт. Это - главное, что нужно сделать. Например, компания STS Logistics по результатам проведенного мониторинга процессов приняла решение о формировании собственного IT-подразделения. Основной задачей этого отдела является создание и совершенствование программного продукта, систематизирующего внутренние и внешние потоки информации. Более того, на его плечи легли обязанности по сбору данных от клиентов и интегрированию нашей информационной системы в программные продукты заказчиков. Планируется, что дальнейшее развитие функциональности IT-продуктов и сокращение временных издержек на ввод и обработку информации должно способствовать выведению компании на уровень 3PL- и даже 4PL-провайдеров логистических услуг.
А положить начало работе с информационными структурами может систематизация простейших для логистики данных о поступающих грузах, необходимых документах и денежных расходах.Контроль движения согласно графику. Разработка предварительного графика движения груза и точное его соблюдение - первый шаг на пути завоевания и удержания клиента. В роли дополнительного сервиса, с которого можно начать интеграцию собственных информационных приложений в систему клиента, в данном случае выступит отлаженная система оповещения заказчика о времени доставки товара. При этом должны учитываться пожелания клиентов о методах кодировки и оформления получаемого подтверждения. Координирование текущего процесса со следующим этапом реализации услуги. На данной стадии основное значение информации заключается в том, чтобы еще до реализации или производства услуги выявить все отклонения от плана или заданных параметров. Все этапы производства услуги всегда можно разделить на три стадии:
продажа услуги, формирование плана ее оказания клиенту, разработка критериев качества или же следование общепринятым стандартам качества;
собственно оказание услуги; финансовое завершение сделки, получение отзыва клиента о качестве услуги и документальное завершение сделки. Каждый этап может быть детализирован вплоть до мельчайших подробностей. Степень детализации зависит от разработчиков системы. Но в любом случае, чтобы предупредить неверный ход реализации услуги еще до завершения реализации, нужна информация. Получить ее можно, снимая показатели с контрольных точек на стыках этапов реализации услуги. Информация передается одновременно и в службу качества компании, и клиенту, чтобы убедить его в том, что вы контролируете процесс. Ведь уверенность - это залог доверия клиента к логоператору. В идеальном варианте эта информация должна храниться в единой базе и доставляться как внутренним, так и внешним потребителям из одного программного источника. Корректировка текущего расхода запасов. Очевидно, что на каждом этапе кроме технологических или производственных показателей (в системе контроля качества ISO - критериев процесса) важно планировать, а в случае необходимости и корректировать финансовые потоки компании (cash flow). Поэтому каждый этап сделки должен быть предварительно проработан, а информация об отклонениях в сроках и размерах перемещаемых средств посредством единого информационного поля - быть доступной всем участникам процесса. Опыт показывает, что разделять информационный продукт на блоки для учета финансовых критериев и технологических не следует, так как эти показатели взаимосвязаны. Подготовка ресурсов для хранения и организации погрузочно-разгрузочных работ (ПРР). Информация о движении груза актуальна как для логоператора, так и для самого клиента при размещении товаров на складе, поскольку позволяет планировать использование складских площадей для хранения и организации ПРР, минимизируя издержки. Планирование продаж. Как клиент, своевременно получая в удобном ему виде информацию о графиках движения грузов, так и логистическая компания, имея сведения о будущих и уже завершенных сделках, могут уверенно планировать свои продажи. И в данном случае интеграция схем по отслеживанию сделок в систему клиента может стать важным резервом на будущее. Ведь подразделениям продаж заказчика значительно проще и быстрее работать в едином информационном поле, где собираются данные обо всех грузах, нежели самим собирать сведения от различных транспортных служб. Контроль безопасности транспортировки. Безусловно, безопасность каждого этапа перевозки можно обеспечить лишь при условии своевременного получения информации о грузе. На сегодняшний день наибольшее распространение получили следующие виды оповещения клиентов: - SMS-сообщения; - электронная почта; - on-line-сервисы, реализуемые через Интернет. На основе выбранного клиентом метода информирования логистический оператор может сформировать базу исходных данных, критериев и параметров и выработать индивидуальный подход к интеграции программных продуктов.Подобный сервис очень удобен для мобильных клиентов, большую часть рабочего времени проводящих вне офиса. К тому же современные технологии мобильной телефонии позволяют с легкостью осуществлять синхронизацию данных с компьютером, а серьезная конкуренция на рынке мобильных услуг способствует значительному удешевлению стоимости данного вида информирования. Размер сообщения не может превышать 160 символов;
форма предоставления информации существенно ограничивает возможности передачи данных (например, карту местонахождения груза выслать не получится);
частота отправки сообщений зависит от ввода информации менеджером и от предварительных договоренностей с клиентом (периодичность и формат можно заранее заложить в CRM или другую систему работы с клиентами логистической компании).Преимущества: - высокая скорость и точная адресность получения информации; - возможность обмена информацией вне пределов офиса;
экономичность; - отсутствие необходимости использования специальной техники. Недостатки: - для осуществления серьезных сделок или сложных рассылок 160 символов, как правило, недостаточно; - стандарт GSM имеет ряд ограничений, которые не всегда позволяют строить стабильные и гибкие каналы получения и обмена информацией; - поскольку клиенты пользуются услугами разных мобильных операторов, необходимо учитывать зоны их обслуживания и действия роуминга; - логистическому провайдеру приходится выполнять ряд дополнительных достаточно трудоемких процедур, в частности заключать соглашения с различными операторами мобильной связи, услугами которых пользуются их клиенты; - формат представления данных не позволяет пересылать вложенные файлы. Таким образом, SMS-информирование можно назвать экономичным и достаточно удобным способом оповещения. Но этот метод целесообразно использовать лишь до внедрения системы контроля и сбора статистики по всем процессам компании.Другим способом уведомления клиента о местонахождении груза или этапе сделки является передача информации посредством электронной почты. Как и в случае с SMS-сообщениями, набор и рассылка электронных писем может осуществляться как сотрудниками компании, так и автоматически из CRM-базы логистического оператора по индивидуальному графику для каждого клиента. Характеристики: - размер сообщения ограничен 4000 знаками; - периодичность доставки писем зависит от пожеланий клиента и частотности обновления информации менеджером; - создание унифицированной базы данных (на основе CRM или любого другого программного решения) позволяет автоматизировать рассылку; - формат отображаемых данных, представленных в виде универсальных таблиц, может изменяться в зависимости от запроса пользователя. Преимущества: - автоматическое получение информации клиентом (без проявления инициативы с его стороны); - обновление информации по предварительно оговоренному расписанию;
разовая настройка параметров отчета по необходимости; - использование электронных таблиц данных в отчетах;
рассылка писем с вложенными файлами. Недостатки: - получить информацию можно только посредством компьютера, подключенного к сети интернет либо авторизированного в локальной сети; - информация клиенту предоставляется в одном, заранее оговоренном виде; изменение формата возможно, но требует дополнительных затрат времени и трудовых ресурсов; - доставка информации производится без учета занятости клиента и степени важности для него данной информации в текущей момент (клиент обычно хочет получать информацию регулярно, но забирать ее в удобное для себя время). Именно последний недостаток электронной почты и вынудил ведущих логистических операторов искать новый способ осуществления информационного обмена. Более 10 лет назад родилась идея реализации on-line-сервисов. В России подобные сервисы получили широкое распространение около трех лет назад, положив начало новому направлению развития в информационной логистике - интеграции логистического блока в информационные системы клиентов.В среднем у логистического оператора уровня 2PL или 3PL в базе находится не менее 250 клиентов. Основная сложность интеграции собственной CRM-системы в базу заказчика заключается в выделении основных, ключевых клиентов компании. Группа ключевых клиентов у логистической компании есть всегда. Именно на них и нужно направить исследование, целью которого является нахождение возможных, а главное, удобных для клиента путей интеграции. Первым шагом в таком исследовании может стать введение on-line-сервиса, то есть предоставление заказчикам возможности получать информацию посредством сети Интернет. Во время использования сервиса служба качества логистического провайдера может собирать отзывы и пожелания клиентов по работе и форме системы.Характеристики: - размер сообщения ограничен 4000 знаками; - обеспечение доступа к информации в режиме реального времени 24 часа в сутки (информация всегда под рукой у клиента, но он не перегружает свою электронную почту или память мобильного телефона); - формат отображаемых данных, которые представлены в виде универсальных таблиц, может изменяться в зависимости от запроса пользователя. Преимущества: - возможность получения информации из любой точки планеты 24 часа в сутки;
доступ к сайту с любого терминала (нет привязки к конкретному компьютеру и локальной сети); - гибкая настройка формы отчета в режиме реального времени (можно отслеживать информацию по каждому заказу в отдельности на протяжении всего периода его выполнения или сводную информацию по всем заказам); - прямой доступ в базу CRM исполнителя заказа. Недостатки: - обязательное подключение к сети Интернет;
использование только стандартных форм отчетности; - частота обновления информации зависит от администратора сайта; - наличие пароля доступа (это не только недостаток, но и в некотором роде преимущество, предотвращающее «засорение» базы данных, поскольку все клиенты авторизованы). Резервы развития и преимущества перед другими методами:
обоюдная экономия ресурсов клиентом и исполнителем;
системный контроль движения грузов по CRM-базе; оперативность и достоверность отчетности исполнителя перед клиентом о проделанных этапах работы;
гибкая настройка работы системы «под клиента» посредством дополнения ERP-системы заказчика предоставляемыми файлами; формирование официальных документов на основе получаемой информации; возможность реализации совместных проектов в области Supply Chain Management (SCM - «управление цепями поставок») на уровне 3PL.Несмотря на все недостатки каждого из трех описанных выше методов информационного обмена, их применение будет способствовать выходу российских транспортно-экспедиторских компаний на мировой уровень и станет основой для разработки новых решений. Вариантов интеграции информационных систем провайдера и клиента существует очень много. Наша компания в своей практике прошла путь от интеграции отдельных блоков до внедрения разработанной базы (с необходимым открытием информационных блоков) в качестве надстройки в системе CRM клиента. В первом случае CRM представляла собой программный блок службы логистики с возможностью слежения за доставкой груза. В последнем варианте с нашей базой работали как отдел логистики, так и финансовое и плановое подразделения компании заказчика. Но на пути реализации любого крупного, тем более нового проекта возникают определенные препятствия. Например, при внедрении on-line-сервиса можно столкнуться с трудностями: - внедрения самой CRM-системы; - обеспечения регулярного пополнения базы информацией, реально необходимой клиенту;- замены существующей оргтехники и электронного оборудования для хранения информации в соответствии с предъявляемыми жесткими требованиями системы; - предубежденного отношения некоторых клиентов к новым решениям; - согласования формата отображаемых данных с требованиями клиентов; - персональной настройки on-line-сервиса; - получения информации от внешних источников (это особенность, характерная прежде всего для рынков России и стран СНГ).

Сегодня ни для кого на рынке логистических услуг уже не является секретом, что будущее этой сферы - в интеграции и партнерстве. Пока компании делили рынок и искали пути взаимодействия с клиентами и конкурентами, информационная логистика из разряда новых, непонятных и сомнительных направлений «доросла» до уровня повседневного, обязательного сервиса. И плоды этого роста активно пожинают транспортно-экспедиторские компании, многие из которых в новых условиях действительно смогут достигнуть уровня 3PL-провайдеров не на словах, а на деле. [Т. Наконечная
Выбор устройств для GPS-навигации http://www.t-log.ru/articles/Information_system/Avtomatizacion/IS_v_logistike]

В качестве примера внедрения интегрированных информационных технологий можно привести следующее. Фирма Riverwood International из города Кросби, штат Миннесота, производит строительный картон, упаковку и упаковочные машины. Riverwood делает упаковку для больших фирм, разливающих напитки, которые используют упаковку как один из главных маркетинговых компонентов. Успех продуктов и фирм, разливающих напитки, часто непосредственно связан с внешним видом упаковки, ее привлекательностью, цветом, размером и другими атрибутами. Рынок требует более оригинальную, более изменяемую упаковку. И потому, что дизайн упаковки изменяемый и динамичный, для каждого нового дизайна упаковки должны разрабатываться специальные упаковочные машины.

После того, как покупатель разработает продукт, он должен определить, как этот продукт должен быть упакован. Пепси, например, делает коробки все больше и больше: по 18, 24 и 36 упаковок, при этом упаковки бывают по 12 или 15 бутылок каждая. Обычно покупатели знают скорость, с которой они хотят упаковывать свой товар, скажем 150 коробок в минуту с 12 банками в каждой коробке. Дизайн упаковки часто определяет как упаковочная машина должна работать.

Примерно пять лет назад, стратегия Riverwood концентрировалась на производстве основного продукта – строительного картона и упаковки, используемой для упаковки пива и других напитков. Упаковочные машины поставлялись другой фирмой. Эта стратегия с тех пор изменилась к вертикальной стратегии, разработанной, чтобы разрушить стену между Riverwood и ее покупателями и предоставить покупателям полное решение. Riverwood начала производить упаковочные машины. Чтобы использовать новую стратегию Riverwood "купила возможности", т.е. руководство купило одну из фабрик в Кросби, Миннесота, с примерно 50 служащими, которая имела хорошую репутацию за очень высокое качество и стандарты. Установив партнерские отношения со своими покупателями, Riverwood теперь знает рынок изнутри. Потому что они знают потребности своих покупателей, они способны предложить им больше продуктов с лучшим дизайном, уменьшить время производства и лучше управлять готовой продукцией.

Это изменение в стратегии щедро окупилось для Riverwood, когда Пепси-Кола пришла в компанию с самым большим заказом, который когда-либо они получали. Если бы фирма не имела производственных мощностей, она никогда не смогла бы выполнить их требования. До изменения стратегии, фирма была незаметна в отрасли. Теперь ее доля рынка составляет почти 20%!

Открытые, интегрированные технологии стали ключевой частью стратегии Riverwood. Руководитель фирмы отмечает, что чтобы соответствовать современным требованиям к машиностроению – требованиям, которые очень сложны во многих отношениях – компании Riverwood понадобилась система управления производством, которая позволяла бы стандартизировать как можно больше операций, но в то же время позволяла бы при необходимости часть этих операций видоизменять.

Система управления производством, используемая в Riverwood, помогает работникам фабрики знать какие детали производить, когда это должно быть сделано, и как много времени на изготовление детали потребуется. Программное обеспечение позволяет поддерживать рыночную готовность, обеспечивая высокую точность учета всех деталей на складах (в настоящее время 98%) и способность Riverwood лучше прогнозировать и планировать свою деятельность. Фактически, когда покупатели выбирали между "произвести" или "быстро доставить", быстрая доставка – и соответственно Riverwood – выигрывали в 9 из 10 случаев.

Основа успеха Riverwood, по мнению руководителя фирмы, – твердая, неослабевающая, бескомпромиссная сфокусированность на потребностях их покупателей. Потребности покупателей синхронизированы с системой компании и ее стратегией, что позволяет компании повышать уровень конкурентоспособности на рынке..

 

2. ERP-системы в России

Для российских предприятий действительны те же правила, по которым работают во всем мире. С некоторым отставанием мы повторяем путь зарубежных компаний, осознавших, что для эффективной деятельности на мировом или внутреннем рынке требуется и эффективное управление всеми аспектами деятельности, во многом зависящее от информационных технологий.

ERP-системы: мировой опыт

За последние несколько десятилетий в мире накоплен довольно большой опыт по использованию информационных технологий в целом и ERP-систем в частности. Хотя термин ERP и появился в начале 90-х годов с легкой руки консультационной компании Gartner Group, история развития этих систем начинается еще с середины 60-х годов, с момента появления первых систем планирования/учета. И этот опыт показывает, что с использованием ERP на предприятиях не все так однозначно хорошо, как хотелось бы.

Как правило, внедрение современной ERP-системы на предприятии -- это процесс, который может длиться несколько лет. По данным компании Standish Group, только в 16% случаев внедрение информационных систем завершается вовремя, в рамках запланированного бюджета, с реализацией запланированной функциональности. Выполнение почти трети проектов досрочно прекращается, а по остальным превышаются сроки/бюджет или ограничивается запланированная функциональность.

Чем же объясняется столь печальная статистика? Ответ очевиден: внедрение ERP-системы - это не просто инсталляция программного обеспечения на рабочих местах пользователей, а довольно сложный процесс, сочетающий в себе как доработку ПО, так и проведение некоторых мероприятий по изменению основной деятельности, направленных на более полное соответствие логике, заложенной внутри системы. Как правило, при внедрении ERP-систем можно выделить следующие основные риски:

· Риски, связанные с управлением проектом. К этой категории относятся риски, обусловленные применением неправильных методов управления проектами или полным отказом от использования методологий управления проектами.

· Риски, связанные с недостаточным финансированием. Пожалуй, это одна из наиболее распространенных категорий рисков, избежать которой практически невозможно. Из-за недостаточного финансирования к проекту внедрения ERP-системы привлекаются менее квалифицированные специалисты. Это ведет к увеличению срока внедрения или отказу от части функциональности.

· Риски, связанные с поддержкой руководства. Уже стало азбучной истиной, что руководить проектом внедрения ERP-системы на предприятии должен сотрудник, обладающий определенным весом и наделенный большими полномочиями. Как правило, полномочий директора по информационным технологиям (т. е., по-нашему, -- начальника отдела АСУ), для проведения таких работ оказывается явно недостаточно. Руководителем проекта должен быть представитель высшего звена управления.

Еще один фактор, с которым приходится сталкиваться при внедрении ERP-решений на Западе, -- это необходимость проведения мероприятий, которые принято называть "реинжинирингом бизнес-процессов" (BPR). Действительно, любой программный продукт разрабатывается на основании заранее определенных алгоритмов. В нашем примере это будет организация основных бизнес-процессов предприятий: управление финансами, производством, логистикой, кадрами и т. п. Внести изменения в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес-процессов, зачастую оказывается экономически нецелесообразным. Ведь сильно изменив программный продукт, вы в дальнейшем будете вынуждены заниматься сопровождением системы самостоятельно, так как новые версии, поступающие от производителя, не будут учитывать сделанных вами модификаций.

Перед началом внедрения ERP-системы многие предприятия должны пройти фазу реорганизации собственной деятельности в соответствии с бизнес-логикой, заложенной внутри ERP-системы. Именно поэтому перед началом внедрения ERP-системы многие предприятия должны пройти фазу реорганизации собственной деятельности в соответствии с бизнес-логикой, заложенной внутри ERP-системы. Однако данные изменения для западных предприятий могут быть несущественны, поскольку основные принципы, в соответствии с которыми они функционируют, практически стандартны. Может быть, именно поэтому существуют конфигурации ERP-систем, например, для R/3 или Oracle Applications, поставляемые в стандартной конфигурации, с готовым комплектом пользовательской документации, практически полностью подходящие под специфику деятельности многих западных компаний.

Однако чаще всего оказывается, что стоимость внедрения ERP-системы равна стоимости лицензий на систему или в несколько раз превышает ее. И происходит это вовсе не из-за желания поставщика решения "заработать" на внедрении, а из-за того, что практически в любое ERP-решение заложена довольно большая избыточность. Это и понятно: система должна быть пригодна для использования на предприятиях различного масштаба и типа производства, с различными планами счетов и т. п. А это обуславливает необходимость привлечения квалифицированных консультантов по внедрению и проведения довольно серьезных работ по настройке системы. Та часть бизнеса, которая не укладывается в рамки настроек, должна быть либо изменена, либо автоматизирована с помощью каких-нибудь других решений (включая доработку конкретной ERP-системы), либо оставлена в покое (не автоматизируется).

Как правило, срок внедрения ERP-решения, которое включает в себя возможности по управлению финансами, логистикой и производством, составляет около года и даже более. Это и понятно: необходимо, не нарушая текущей деятельности, обучить в той или иной мере практически весь персонал предприятия, внедрить, придерживаясь некоторой оптимальной последовательности, систему во всех подразделениях, конвертировать в новую систему имеющиеся данные и только после успеха опытной эксплуатации приступить к промышленной эксплуатации.

Все это выливается в то, что практически каждый из поставщиков ERP-решений имеет собственную методику внедрения, обозначающую основные шаги и их последовательность, выполнение которых с большой долей вероятности повышает успех всего проекта. К стандартным шагам, необходимым при внедрении ERP-системы,относятся следующие:

· Действия, связанные с выявлением потребностей бизнеса и сопоставлением их с возможностями конкретного решения, поиск компромисса между существующими потребностями бизнеса и тем, как ERP-система может их удовлетворить. Как правило, в системе необходимо реализовать наиболее приоритетные потребности бизнеса. Если стандартных настроек для этого недостаточно, то для выполнения конкретного требования необходима доработка заказного расширения или интеграция с продуктами третьих фирм. Менее критичные требования бизнеса, не соответствующие возможностям выбранного решения, удовлетворяются путем реорганизации деятельности или за счет отказа от автоматизации.

· Реализация конкретного решения. Сюда можно отнести все действия, связанные с программной реализацией очерченного выше решения, включая подготовку необходимой технической платформы, доработку модулей, конвертацию имеющихся данных, тестирование решения и создание необходимой документации.

· Обучение пользователей. Как правило, при внедрении ERP-решения проводится первоначальное обучение проектной группы со стороны Заказчика, которая в последующем и будет заниматься внедрением системы совместно с персоналом Исполнителя. В дальнейшем члены проектной группы со стороны Заказчика будут обучать и основную массу пользователей предприятия.

ERP-системы: отечественная специфика

Если с западным миром все более или менее ясно: стандартные бизнес-процессы, на которые с небольшими настройками ложится стандартная функциональность ERP-системы, - то ситуация с внедрением данных решений в России имеет свою национальную специфику. Весьма условно можно считать, что эта специфика вытекает из двух основных моментов:

· особенностей реализации отечественных систем, которые условно можно отнести к категории ERP;

· особенностей внедрения собственно западных ERP-решений в России.

Часто стоимость внедрения ERP-системы равна стоимости лицензий на систему или в несколько раз превышает ее.

Говоря о том, что отечественные решения можно отнести к классу ERP-систем весьма условно, мы не слишком лукавим; в сущности, так оно и есть. Все дело в том, что какого-либо документа, описывающего требования к современным ERP-системам, практически не существует. Как правило, ERP-решения включают возможности по автоматизации таких процессов, как управление финансами, управление производством и материально-техническое обеспечение (прогнозирование и управление спросом, объемно-календарное планирование, укрупненное планирование мощностей, планирование потребностей в материалах и планирование потребностей в мощностях, цеховое управление и диспетчеризация производства), управление затратами, управление закупками, продажами и запасами, управление персоналом, управление производственными проектами и программами, а также проектирование продукции и технологических процессов. Естественно, что подобными функциональными возможностями отечественные программные продукты если и обладают, то в очень усеченной форме. Например, известны отзывы сотрудников одного автомобилестроительного предприятия о довольно известной российской системе, которая "годится только для сборки зажигалок". Кроме того, отечественные продукты, как правило, являются в первую очередь учетными системами, регистрирующими осуществленные операции, и в них слабо представлены возможности планирования.

Но нельзя говорить об этих особенностях отечественных систем, как об их из ряда вон выходящем недостатке. Просто до настоящего времени на нашем рынке существовал спрос в первую очередь как раз на учетные системы. При наличии рынка большой емкости, слабой конкуренции, отсутствии устойчивых экономических связей между предприятиями и массе других действующих факторов говорить о влиянии информационных технологий на эффективность деятельности можно было только с большими оговорками. Что нам даст, например, сокращение складских запасов на 30%, если наша основная задача -- договориться хоть с кем-нибудь о поставках необходимого сырья, да еще на условиях, что платить мы будем только через год, и не деньгами, а собственной продукцией?

В этих условиях наиболее востребованными оказались бухгалтерские, кадровые и складские системы. Оно и понятно: в области кадрового учета существенное давление оказывает государство, складские системы позволяли понять текущее состояние с материальными запасами и некоторым образом ослабить возможные злоупотребления персонала, а с бухгалтерскими системами и так все ясно. Тут и родная налоговая, и желание руководства знать хоть что-нибудь о текущем финансовом состоянии своего предприятия, да и потенциальных инвесторов часто также интересуют финансовые показатели. Естественно, что, получив качественный продукт в одной из областей, отечественные разработчики стремились расширить функциональные возможности своих систем, чтобы удовлетворить наиболее актуальные потребности потребителей. И сейчас мы имеем дело с возрастанием платежеспособного спроса и на другие модули ERP-систем, которые уже встречаются в родных программных продуктах.

Состав информационных систем предприятия, работающего в сфере электронной коммерции

С другой стороны, появляющиеся на нашем рынке ERP-решения отвечали требованиям, как ни странно, западного потребителя. И если, например, производственное планирование везде осуществляется практически по одной схеме, то бухгалтерия в США отнюдь не учитывает требований российского законодательства. Поэтому западные ERP-системы зачастую впервые были внедрены в России в представительствах зарубежных компаний. И по сей день именно несоответствие западных продуктов отечественному законодательству в области бухгалтерского учета вызывает наибольшие нарекания. Еще одно узкое место зарубежных продуктов -- кадровые модули. Требования к учету кадров для разных стран разные, поэтому многие производители предпочитают вообще не заниматься созданием решений в данной области. Стандартная российская практика при поставке западных продуктов -- их интеграция с отечественными кадровыми системами. Одним из лидеров в данной области можно назвать систему "БОСС-Кадровик", которая проинтегрирована или интегрируется с рядом ERP-пакетов. К сожалению, отечественные продукты уступают зарубежным не только по функциональным возможностям (кроме поддержки отечественного законодательства), но и по методикам внедрения. Как правило, отечественные производители программного обеспечения не имеют методик внедрения, которые по проработке приближались бы к зарубежным аналогам. Зачастую многие вопросы решаются "в уме" или делаются "по аналогии". Вкладывать деньги в стандартизацию процесса внедрения мы не спешим. С одной стороны, на это просто не хватает времени или средств, а с другой -- знаний. Наличие скромного опыта внедрения, довольно скудные публикации по данной тематике и ряд других причин -- все это приводит к необходимости "изобретения велосипеда", причем почему-то с квадратными колесами для лучшей устойчивости. Современные решения для России. В приведенной ниже таблице упомянуты некоторые из имеющихся на отечественном рынке российских и западных систем, которые в той или иной степени можно отнести к ERP-системам.

Таблица 6 – Российские и западные ERP-системы, представленные на отечественном рынке

Наименование продукта	Фирма-производитель	Краткое описание
R/3	SAP AG www.sap.com	SAP -- безусловный лидер по объемам продаж ПО данного класса в России. Компания держит порядка 40% всего российского рынка ERP-систем. Система R/3 относится к классу крупных интегрированных систем и имеет в своем составе модули, которые существенно расширяют рамки традиционной ERP-системы. Стоимость решения на 50 рабочих мест составляет ориентировочно около $350 тыс Стоимость внедрения как минимум равна стоимости лицензий, а чаще всего в несколько раз превышает ее. Срок внедрения зависит от требуемых функциональных возможностей. Можно сказать, что для российских предприятий он в среднем составляет год-два. Один из наиболее полномасштабных проектов внедрения системы R/3 осуществлен на Омском нефтеперерабатывающем заводе.
Oracle Applications	Oracle www.oracle.ru	Позиции компании Oracle в России существенно слабее, чем у ее основного конкурента. Однако в мире в рейтинге Top100 журнала Manufacturing Systems за 2000 год система Oracle Applications обошла по финансовым показателям R/3 и заняла первое место. Отставание в России можно объяснить отчасти тем, что данное решение значительно позднее вышло на отечественный рынок. Стоимость решения на базе Oracle Applications несколько ниже, чем на базе R/3 (конкретных цифр в открытой печати не приводилось). Срок внедрения у Oracle Applications и R/3 примерно одинаков1. Из наиболее известных проектов внедрения Oracle Applications можно отметить реализованный на Магнитогорском металлургическом комбинате.
Baan IV	Baan www.baan.ru	Еще одна из западных ERP-систем, присутствующих на российском рынке. Класс системы тот же, что и у двух предыдущих. Стоимость именованной лицензии (на одного конкретного пользователя) составляет $3000, стоимость конкурентной лицензии (вне зависимости от количества сотрудников указывает только на ограничения по одновременному подключению к базе данных) -- $6000. Внедрение в России в 1--3 раза дороже стоимости лицензий. Пример реализации - "Нижфарм". К сожалению, в России в настоящее время активно продвигается устаревшая версия системы, несмотря на то, что уже давно появилась версия iBaanERP.
iRenaissance*	ROSS Systems www.rossinc.com	Система ERP-класса для предприятий с процессным (непрерывным) типом производства. Полностью локализована, успешно внедряется в России с 1998 г. В мире - 3500 законченных внедрений, есть внедрения в России (Mary Kay, Alcoa CSI Vostok и др.). Невысокая стоимость и сроки внедрения.*
SyteLine	SYMIX www.frontstep.ru	Данная система относится к классу средних интегрированных систем. Имеет довольно много внедрений на предприятиях пищевой промышленности России. В их числе можно назвать Воронежскую кондитерскую фабрику.
Axapta	Damgaard Data Int. www.damgaard.ru	Система класса ERP, предназначенная для автоматизации средних и крупных производственных и торговых предприятий. Это первая ERP-система, полностью ориентированная для работы в Интернете.Пример внедрения системы -- холдинг "РУССО (Русские сорочки)". Общее количество установленных рабочих мест -- 30. Стоимость внедрения ориентировочно может составлять несколько сот тысяч долларов.
MFG/PRO*	QAD www.qad.com	ERP-система для крупных и средних предприятий с дискретным типом производства. 5200 законченных внедрений в мире, 8 - в России. Полностью локализована. По мнению различных экспертов, система является одним из самых сильных решений для дискретных производств (машиностроение, легкая промышленность, автомобилестроение, электроника и т.д.).*
"ПАРУС"	Корпорация "Парус" www.parus.ru	Относится к классу финансово-управленческих систем. С точки зрения производства имеет возможности учета и простейшего планирования.Традиционно очень сильны позиции корпорации в бюджетных организациях.
"Галактика"	Корпорация "Галактика" www.galaktika.ru	Данная система является лидером среди российских систем управления предприятием. По отдельным оценкам, ее доля составляет около 40% от всех российских поставщиков. По объемам продаж система уступает только R/3.Срок внедрения сильно зависит от выбранной функциональности и масштабов предприятия. Например, внедрение 100 рабочих мест на ОАО "Русский продукт" заняло около полутора лет.
"БОСС-Корпорация"	Компания "АйТи" www.it.ru	Интеграция учетных функций с производственной системой позволит данному продукту ускорить переход к классу средних интегрированных систем.Из наиболее успешных проектов отмечается проект по созданию системы управления финансами на Красноярском алюминиевом заводе.
"1С:Производство"	Компания 1С www.1c.ru	Хотя продукция компании 1С относится к классу локальных систем, не отметить данного игрока нельзя. В своем классе 1С занимает лидирующее положение, далеко опережая конкурентов. В составе продукции 1С есть и система "1С:Производство", которая позволяет в некотором объеме решить задачи производственного учета и планирования.

Иногда можно встретить упоминание о том, что R/3 является процессно-ориентированной системой, а Oracle Applications -- функционально-ориентированной, т.е. алгоритмы R/3 настроены на жесткую логику бизнес-процессов, а Oracle Applications -- бизнес-функций. По-видимому,именно поэтому первая система традиционно лучше всего внедряется на предприятиях Западной Европы, где предпочитают изменять бизнес-процессы в соответствии с заданной логикой. А система Oracle Applications традиционно держит лидерство на рынке США, где стандартные функции предпочитают "довертывать" под требования имеющихся бизнес-процессов. Стоит отметить, что такая же логика свойственна и большинству российских предприятий, однако сроки внедрения у нас пока не в пользу компании Oracle.

Как видно из этой таблицы, спектр возможных решений довольно велик. Следует отметить, что для современных ERP-систем характерно развитие новых функциональных возможностей, связанное с выходом за традиционные рамки оптимизации и автоматизации транзакционных процессов внутри предприятия. В основном это касается автоматизации логистических цепочек (так называемые процедуры Supply Chain Management, SCM -- управление цепочками поставок) и взаимоотношений с клиентами (Customer Relationship Management, CRM -- управление взаимоотношениями с клиентами). При этом традиционный контур управления, присущий ERP-системе, теперь называют приложениями back-office (или внутренней системой), а расширения, направленные "наружу" предприятия, - приложениями front-office. Все это дало повод компании Gartner Group сначала заявить о том, что эпоха ERP-систем завершилась в 1999 году, а затем выдвинуть новую концепцию управления - обработка внешних и внутренних данных предприятия (Enterprise Resource and Relationship Processing, или ERPII).

В качестве примера на рисунке проиллюстрирована общая взаимосвязь информационных систем ERP (в традиционной трактовке), CRM, SCM, BI (business intelligence - поддержка принятия решений) и KM (knowledge management - управление знаниями) на предприятии, работающем в сфере электронной коммерции.

Рекомендации по выбору ERP-решения.

Каких-либо жестких методик, позволяющих предприятию выбрать для себя то или иное решение, практически не существует. Обычно при выборе необходимо учитывать множество взаимосвязанных факторов, влияние которых друг на друга весьма неоднозначно. Попробуем кратко сформулировать основные рекомендации, придерживаясь которых можно хотя бы попытаться обезопасить себя от основных ошибок.

Одним из первоначальных шагов при выборе системы должно стать четкое определение, каким бизнес-критериям должна соответствовать прикладная система. Еще и еще раз следует отметить необходимость проработки стратегии развития бизнеса собственного предприятия, из которой и будут вытекать основные требования к информационной системе. В принципе, на бытовом уровне требования бизнеса трансформируются в желаемые и минимальные требования по функциональному составу ERP-системы, порядку цен, длительности реализации проекта и т. п. Например, необходимость строгого соответствия отечественному законодательству значительно сужает спектр приемлемых западных решений из имеющихся на рынке.

Любое внедрение более или менее крупной системы подразумевает и некоторое изменение деятельности предприятия. Поэтому хорошо бы к таким изменениям подготовиться заранее: организовать обучение главным принципам планирования и управления, заложенным внутри ERP-системы, познакомиться с основами управления проектами, постараться регламентировать деятельность собственного персонала (создать нормальные описания процедур и должностные инструкции) и, возможно, провести то, что называется реинжинирингом бизнес-процессов.

Выбирать конкретное решение можно и самостоятельно. Как правило, имея четкие требования по функциональному составу системы и описания собственной деятельности, вы можете обойти основных поставщиков и сравнить предлагаемые ими решения с тем, что вам необходимо. Человек, который будет заниматься таким выбором, должен обладать довольно высокой квалификацией. Но, как это часто бывает в России, во время таких поисков он может легко стать "материально заинтересованным лицом". Поэтому в качестве альтернативы стоит попытаться доверить выбор профессионалам. В России масса консультационных компаний и фирм-интеграторов, которые помогут вам выбрать необходимое решение. Но и здесь существует опасность, что эти компании представляют чьи-то интересы. А услуги тех, кого с большой долей вероятности можно назвать независимыми (например, компаний "большой пятерки"), как правило, довольно дороги. Поэтому старайтесь в разумных пределах сочетать все возможности по выбору решения.

Если же вы все-таки решились на закупку какого-нибудь конкретного программного решения, то не экономьте на методике внедрения или на вопросах, связанных с управлением проектами. И если российские разработчики еще не довели свои методики внедрения до уровня отчуждаемых, то уж западные поставщики это сделали давно.

А после завершения внедрения не унывайте: постарайтесь оценить его результаты, отметить сильные и слабые стороны, спланируйте дальнейшее развитие собственной информационной системы -- и вперед! Если вы успешно внедрили западное решение и разобрались во всех его тонкостях - значит, Вы стали довольно востребованным специалистом не только в России, но и на мировом рынке труда.

ERP-системы: попытка классификации

Строго говоря, классификационных признаков, по которым можно разделить как отечественные, так и западные ERP-системы, довольно много. К ним относятся:

· функциональные возможности (в первую очередь различие проявляется в наличии или отсутствии модуля управления производством);

· масштабы предприятия, на которые ориентировано решение;

· стоимость проекта внедрения системы (лицензии и услуги);

· сроки внедрения;

· используемая программно-аппаратная платформа (техническая платформа, операционная система, сервер СУБД);

· наличие отраслевых решений (целесообразно применять для ERP-систем с производственным модулем) и ряд других.

В этой связи наиболее интересна классификация систем, основанная на интегральных показателях, предложенная Игорем Карпачевым, менеджером отдела управленческого консультирования компании "Делойт и Туш СНГ". В соответствии с этой классификацией все системы условно можно разделить следующим образом.

· Локальные системы. Как правило, предназначены для автоматизации деятельности по одному-двум направлениям. Зачастую могут быть так называемым "коробочным" продуктом. Стоимость таких решений лежит в пределах от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов.

· Финансово-управленческие системы. Такие решения обладают гораздо большими функциональными возможностями, но их отличительная черта -- это отсутствие производственных модулей. И если в первой категории представлены только российские системы, то здесь соотношение российского и западного примерно равное. Сроки внедрения таких систем могут колебаться в районе года, а стоимость -- доходить до сотен тысяч долларов.

· Средние и крупные интегрированные системы. Разница между этими системами довольно условна и заключается в наличии или отсутствии отраслевых решений да в зависимости решения от масштабов предприятия, в том числе от его территориальной распределенности. Сроки внедрения подобных систем с учетом управления производством могут составлять несколько лет, а стоимость лежит в пределах от нескольких сот тысяч до нескольких десятков миллионов долларов. Следует отметить, что данные системы предназначены в первую очередь для повышения эффективности управления крупными предприятиями и корпорациями. Требования бухгалтерского или кадрового учета отходят в этом случае на второй план. К данной категории относятся только западные продукты.

Последнее утверждение, пожалуй, чересчур категорично -- ряд отечественных систем практически приблизился к категории средних интегрированных систем. С этой точки зрения имеющиеся решения можно опять-таки очень условно разделить на ERP и псевдо-ERP, отнеся к категории ERP средние и крупные интегрированные системы, а к категории псевдо-ERP -- финансово-управленческие системы.

Особенности национального внедрения:
ERP-система iRenaissance.ERP на предприятиях США и России

Автоматизацией предприятия сегодня уже никого не удивишь. Однако такой процесс, как внедрение ERP-системы, по-прежнему заставляет специалистов задуматься, хотя при правильном отношении к этому мероприятию его успех и дальнейшее процветание организации просто неизбежны. Как грамотно провести внедрение и какие есть тому примеры в столь разных по менталитету и образу жизни государствах, как США и Россия?

Немного теории

Специалисты считают залогом успеха понимание того, что внедрение ERP-системы — прежде всего, бизнес-проект, а не IT-проект. Соответственно, подобные проекты требуют надежного финансирования и заинтересованности владельцев предприятия. Многие из ERP-проектов потерпели неудачу из-за того, что были восприняты как IT-инициативы, оказавшись не в состоянии получить бизнесподдержку, необходимую для гарантии успеха.

Внедрение ERP, как и любое новшество, не всеми принимается с восторгом. Более того, группе, занимающейся внедрением, следует предвидеть наличие некоторого сопротивления и со стороны высшего руководства, но в интересах проекта это сопротивление должно быть преодолено.

Важную роль в правильном внедрении любой ERP-системы играет человеческий фактор. Отбор персонала для реализации проекта должен быть санкционирован на уровне руководящего комитета, таким образом, гарантируя, что будут задействованы наилучшие и самые способные люди организации. Участие в этой разновидности проектов обычно расширяет горизонты и способности практически каждого члена группы. Персонал группы внедрения приобретает расширенное и глубокое понимание многих бизнес-процессов своей организации. Поэтому побочным эффектом автоматизации предприятия будет тот факт, что участие в проекте значительно увеличит ценность этой группы как работников компании.

Другой важный аспект — прогнозирование результатов реорганизации. Многие компании не в состоянии рассматривать долговременные последствия внедрения ERP-системы до тех пор, пока не закончен проект, что в конечном итоге значительно ухудшает результаты внедрения системы. Если заранее рассматривать последствия внедрения, это может прояснить ситуацию для проектной группы, тем самым увеличив преимущества внедрения ERP-системы. Организациям следует рассмотреть, каким образом в долгосрочной перспективе они собираются поддерживать новую систему.

Подобная политика обеспечила многим предприятиям не только успешное внедрение корпоративных информационных систем, но и колоссальные прибыли.