Оценка и методы повышения результативности организации

Определение результативности в вопросе 1.

Суть управления результативностью означает измерение, оценку, контроль и повышение результативности. Однако результативность как явление имеет неоднозначный характер, поскольку результаты бывают желательные и нежелательные, а так же основные, сопряженные и побочные. Общий результат (результаты) представляют собой сумму желательных, нежелательные, основных, сопряженных и побочных результатов.

Для управления результативностью может применяться концепция (метод) управления по целям (управление посредством согласования целей) (концепция рассмотрена тема 1 вопрос 4).Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (1909-2005).

Управление по целям используется как основной метод придания постановке цели операционального вида, т.е. такого вида (наделение свойствами), который делает цели измеримыми, однозначными, мобилизующими, достижимыми и контролируемыми.

Свойства целей предполагают:

- измеримость – форма представления цели, предполагающая возможность измерения и фактического обзора результатов;

- однозначность – постановка цели, исключающую ее интерпретацию иначе, чем это было сделано планировщиком;

- мобилизующий характер цели определяется ее ясностью, высокой степенью привлекательности, чтобы выглядеть успешными и обеспечивать необходимую степень мотивации;

- достижимость перекликается с предыдущим свойством и предполагает наличие средств достижения цели;

- контролируемость – свойство, обеспечивающееся постановкой цели в такой вид, чтобы можно было проверить степень достижения цели, за это отвечает «правило верификации цели».

Придание целям таких свойств – первый этап работы менеджера. Затем описываются работы, которые следует выполнить для достижения цели. Работы структурируются так, чтобы подразделения получили задачи, а отдельные работники – задания. Так производится придание целям операционального вида, т е. такого вида, чтобы цели были описаны: количественно, в измеримой, однозначной, мобилизующей, достижимой и контролируемой форме. После составления списка работразрабатывается программа из восьми шагов по достижению целей:

1 Формулировка долгосрочных целей.

2 Формулирование конкретных задач для организации в целом.

3 Определение задач для подразделений.

4 Определение задач каждого работника.

5 Разработка общего плана и планов подразделений.

6 Корректировка плана применительно к условиям его реализации.

7 Оценка степени достижения цели.

8 Оценка общей результативности и подкрепление желательного организационного поведения.

Метод (концепция) управление по целямпрошел три этапа развития:

На первом этапе его использовали как метод оценки результативности. Для этого разрабатывались нормативы выполнения работником его работы и критерии оценки.

На втором этапе применялся в работе планировщика (дерево целей и их верификация) и улучшения контроля.

На третьем этапе, который продолжается и теперь, упор делается на том, чтобы интегрировать основные управленческие процессы децентрализованным образом, через соответствующую организацию групповой работы, развитие индивида и группы в целом.

Согласно экономисту Д. СкоттСинк результативность деятельности предприятия (системы) характеризуется критериями (показателями) (тема 14, вопрос 3):

1) действенность – степень достижения поставленных целей.Это могут быть показатели выполнения плана, норматива по объему товаров и услуг, по использованию трудовых ресурсов, ФЗП, себестоимости, прибыли и т.п. с учетом качества услуг и их своевременности;

2) экономичность – степень использования ресурсов;

3) качество – степень соответствия, требованиям, спецификациям и назначению. Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Международный стандарт ИСО 8402-94 «Управление качеством и обеспечение качества – Словарь», пункт 2.1.Оценивается, произведен и доставлен ли продукт (услуга) так, как было задумано и требовалось; удовлетворен ли покупатель товаром; будет ли товар (услуга) выполнять то, для чего он предназначен;

4) прибыльность, или соотношение между валовым доходом и суммарными издержками;

5) производительность – соотношение количества произведенных продуктов к потребленным ресурсам;

6) качество трудовой жизни – степень удовлетворения личных потребностей и запросов участников производства в процессе трудовой деятельности, может оцениваться качественными и количественными показателями;

7) внедрение новшеств как характеристика преобразования научно-технического потенциала предприятия.

Д. Скотт Синк рассматривает связи между показателями результативности следующим образом:

1) если организация эффективна (по Синку –действенна), экономична и процессы удовлетворяют требованиям качества, то она, по всей вероятности, будет производительна;

2) если поддерживать качество трудовой жизни (заботиться о персонале) и нововведения, то в долгосрочном аспекте будет обеспечивать удовлетворительную с позиций конкуренции прибыльность;

3) реализация пунктов 1 и 2 в совокупности обеспечивает высокую результативность организационной системы, что отражает рисунок 11.

Предприятие как система

        Вход                                                                        Выход

Преобразование

Применяемые                  Продукция:

и потребляемые                                                    товары и услуги

ресурсы: земля,                    Измерение

труд, капитал,                результативности

энергия, материалы,

информация              Рыночная стоимость

товаров и услуг –

затраты ресурсов

Оценка результативности:

фактические и нормативные

статические и динамические

показатели результативности

 

Рисунок 11 – Модель измерения и оценки результативности

 

Сравнивая два статических коэффициента (отчетный и базисный),получаем динамический индекс или количественное значение, отражающее реально существующий рост (больше единицы) или снижение (меньше единицы) показателя результативности.

Оценка результативности работы определяется по алгоритму:

- запланированный (желаемый) результат сравнивается с фактически полученным;

- сравнивается и обсуждается, как соотносятся фактически потребленные ресурсы и предполагаемые к расходованию;

- оценивается качество выполненной работы;

- оцениваются значимые с точки зрения процесса и результата новшества, которые применил работник;

- обсуждается и оценивается степень удовлетворенности работника работой и условиями ее выполнения;

- оценивается вклад работника в результативность группы, к которой он принадлежит;

- определяют желаемые результаты на будущее.

Смысл анализа – побудить работника (группу) сделать реалистичную самооценку, позволяющуюлучше проектировать свою работу в следующих производственных циклах.

Существует два способа оценки результативности:

1) сравниваются отчетные и базисные показатели (например, задача во втором вопросе о работе бригады в первом и втором месяцах);

2) сравнивается факт с нормой (плановым значением этого же показателя), для того чтобы понять, насколько фактическое значение результативного показателя отклоняется от желаемого его значения. Для этого в той задаче можно заменить фактические значения производительности на плановые. Второй способ богаче по своему содержанию и более эффективен с точки зрения управления результативностью. Он позволяет контролировать движение к тем результатам, которые предусмотрены планами предприятия и его подразделений.

Используя метод управления по целям, на предприятии могут разрабатывать ключевые показатели эффективности (KPI). Если на предприятии установлена ЕРМ-cистема (EPM – EnterprisePerformanceManagement,система управленияэффективностью деятельности организации), топрактически все элементы ЕРМ-cистемы используют ключевые показатели деятельности [эффективности].

Ключевые показатели эффективности – показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализациистратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «keyperformanceindicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно.

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2015. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность – это степень, с которой запланированные задачи выполнены и запланированные результаты достигнуты, а эффективность – соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата. КПЭ –это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI.

На рисунке 12 показано, что способствует повышению результативности организация, а на рисунке 13 приведены механизмы повышения результативности и эффективности работы предприятия.

Рисунок 12 – Результативность организации

 

Рисунок 13 – Механизмы, способствующие повышению результативности и эффективности работы предприятия

 

Методы повышения результативности организации:

Первый метод. Проектирование и перепроектирование организации и реструктуризация работ. В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо.Реструктуризация предприятия – это изменение его структуры (порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих эту структуру, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной реструктуризации обычно является низкая результативность и эффективность деятельности предприятия, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления.

Проектирование и перепроектирование организации (реструктуризация) предприятия предполагает:

- реорганизацию системы управления предприятием;

- оптимизацию бизнес-процессов, т.е. деятельности по выпуску продукции и услуг от момента получения заказа до передачи готовой продукции (услуг) потребителю;

- совершенствование организационной структуры предприятия;

- реорганизацию системы управления капиталом и финансами;

- выявление «точек роста», т.е. наиболее эффективных и быстроокупаемых направлений развития бизнеса (предприятия) с возможной последующей реорганизацией и диверсификацией бизнеса.

Главная цель предлагаемых мероприятий – совершенствование предприятия как целостного организма, что позволяет:

- повысить управляемость и эффективность работы предприятия;

- снизить издержки, увеличить объем продаж;

- укрепить конкурентные позиции предприятия;

- привлечь инвесторов.

В зависимости от целей и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация – процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация – долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

Частичная (лоскутная) реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Реструктуризация – одна из сложнейших управленческих задач. При ее поведении надо учитывать специфику предприятия, иметь четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реализации проекта реструктуризации:

1) определение целей реструктуризации

2) проведение диагностика компании для выявления проблем компании, определения ее слабых и сильных сторон, перспектив развития;

3) разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений;

4) осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой;

5) сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов, где команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль исполнения целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.В зависимости от целей реструктуризации в качестве целевых показателей могут использоваться показатели рентабельности, ликвидности, финансовой устойчивости, частные факторные, многофакторные и совокупные факторные показатели рентабельности и др.

Эффективность реструктуризации – это успешность и результативность проводимых мероприятий, выраженных системой различных показателей. Основные методы оценки эффективности реструктуризации можно разделить на качественные и количественные.

К основным качественным методам оценки эффективности реструктуризации относятся:

1 Метод оценки риска реструктуризации сравнительно простой, его главной задачей является определение факторов, влияющих на реструктуризацию, этапы работы по реструктуризации, при выполнении которых может возникнуть риск, после чего идентифицировать все возможные риски. Все факторы, так или иначе влияющие на степень риска при реструктуризации можно условно разделить на две группы:

- внешние факторы (инфляция, изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, налоговых ставок и таможенных пошлин; политические и экономические кризисы и др.);

- внутренние факторы (производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда, степень кооперированных связей и т. д.).

Учесть все рисковые факторы невозможно, но реально выделить главные из них, а также определить, какой эффект обусловливает то или иное рисковое событие, вероятность его наступления.

2 Метод экспертных оценок эффективности реструктуризации основан на обобщении мнений специалистов-экспертов. Этот метод целесообразно использовать тогда, когда:

- связь между исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;

- входная информация неполная и невозможно представить влияние всех факторов на процесс реструктуризации;

- возникла экстренная ситуация, требующая быстрого принятия решений.

Наиболее используемые количественные методы оценки эффективности реструктуризации:

1 Метод оценки финансового состояния предприятия использует ряд экономических показателей, которые позволяют оценить общее экономическое состояние предприятия, его устойчивость, ликвидность баланса, рентабельность, использование оборотных активов и спрогнозировать его состояние в будущем. Выделяют четыре основные группы показателей: показатели ликвидности, показатели финансовой устойчивости, показатели деловой активности предприятия, показатели эффективности использования ресурсов (показатели рентабельности).

2 Метод оценки реструктуризации как инвестиционного проекта использует 1) динамичные (дисконтированные) методы оценки эффективности проектов; 2) методы оценки эффективности проектов на недисконтированной основе.

Второй метод. Приспособление работников к работам и работ кработникам. Человек изменяет, приспосабливает производственную среду к своим потребностям и в то же время сам приспосабливается к выполняемой работе, к требованиям безопасного ее выполнения, т.е. происходит адаптация.Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.По направленности выделяют несколько видов адаптации, основными среди которых считаются организационная, профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, социально-экономическая.

Организационная адаптация состоит в приспособлении к новому месту работы, действующим правилам и порядкам, организации труда, способам действий (для начала в стандартных ситуациях).

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых знаний, навыков, приемов, техники и технологии деятельности. Считается, что полный срок профессиональной адаптации составляет 5-8 лет.

На профессиональную адаптацию влияют следующие факторы:

- рабочая среда (место, технология, окружение);

- личные особенности работника (опыт, знания, умения, навыки);

- мотивация (интересы, чувство долга, стремление к профессиональному росту);

- индивидуально-психологические свойства (коммуникабельность, активность, доброжелательность и проч.);

- помощь и контроль со стороны руководителя и коллег (обучение, консультирование), стимулирование;

- особенности производственных заданий, темпы включения в работу.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. Она протекает быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая –адаптация к коллективу и его нормам, особенностям взаимоотношений, своей новой роли и статусу; к руководству и коллегам.

Она может быть связана с немалыми трудностями (обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой препятствий; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и недооценка важности живого человеческого общения, практического опыта и проч.).

Социально-экономическая -адаптация к уровню и способам получения доходов.

Успех адаптации обусловлен:

- высоким исходным уровнем опыта, знаний и навыков;

- интересом к организации и новой работе, наличием перспективы;

- обладанием необходимыми волевыми и психологическими качествами (упорством, хладнокровием, терпением и т. п.);

- своевременной помощью окружающих, прежде всего руководителя;

- умением предвидеть трудности и своевременно реагировать на неожиданные ситуации и проч.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное – адаптация работы к человеку, что предполагает:

- организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;

- гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени в соответствии с индивидуальными особенностями людей;

- построение структуры организации (подразделения), распределение трудовых функций и конкретных заданий, исходя из личных способностей работников;

- индивидуализацию системы стимулирования.

Третий метод. Обучение и переквалификация (переобучение) персонала. Обучение – метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации.

В настоящее время выделяют следующие виды образования:

1 Общее базовое (9 классов средней школы).

2 Среднее (11 классов средней школы).

3 Профессиональное:

1) специальное. ПТУ, техникум (колледж), вуз. ПТУ обеспечивает адаптацию к начальному этапу самостоятельной жизни и профессиональные знания, связанные с особенностями практики. Вузы и техникумы (колледжи) осуществляют производство и воспроизводство знаний.

2) дополнительное. Имеет целью более эффективное выполнение работы, повышение культуры и расширение представлений о мире, технике, технологии, ценностях, нормах, получение новой специальности в соответствии с требованиями должности. Существует в форме:

- адаптивного, облегчающего включение человека в новые структуры; например, введения в должность или специальность;

- поддерживающего, состоящего в повышении квалификации с целью овладения новой техникой и новыми технологиями (ИПК, ФПК, консультационные организации);

- опережающего (обучение новым специальностям, работа с резервом);

- многоцелевого (развитие способностей к приобретению ориентирующих знаний) – для руководителей высшего уровня.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед, предполагаемых измененияхв штатном расписании.

Первым шагом в организации обучения является анализ работы и создание ее спецификации (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения).

Второй шаг. Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить имеющиеся у него проблемы (отсутствие навыков, опыта, незнание методов и проч.) и сформулировать цели обучения. Для этого используются опросы, наблюдения и проч.

Третий шаг – определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где и в какой форме оно должно осуществляться – на рабочем месте без отрыва от работы, в организации; с отрывом (курсы в рамках организации) и вне ее (разного рода центры, школы).

Внутренние курсы дают информацию малыми дозами, позволяют адаптировать обучение к потребностям конкретной группы, помогают осуществлять практику.

Внешнее обучение целесообразно, если обучаемых мало, срок долгий, нужны специальные знания и навыки, ставятся только образовательные задачи.

Основными разновидностями обучения работников на производстве являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

При индивидуальном методе обучающегося либо прикрепляют к квалифицированному работнику (в том числе руководителю – тогда речь идет о стажировке), либо включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник высокой квалификации (бригадир или другой член бригады). Необходимый теоретический курс изучается самостоятельно (при консультации с соответствующими специалистами).

Групповая (бригадная) форма подготовки предусматривает объединение обучающихся (стажирующихся) в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям. Это происходит в два этапа: сначала в учебной группе под руководством специалиста (например, мастера производственного обучения) на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного центра (комбината), а затем – на рабочих местах в группе под руководством консультанта (инструктора производственного обучения).

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Повышение квалификации – обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации – специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Также к методам повышения результативности организации можно отнести методы повышения производительности (вопрос 4).