Координация в управлении экономическими системами

Структура системы

Высокая изменчивость экономической среды обусловливает со­ответствующие ей изменения во внешнем облике и внутреннем со­держании непосредственных участников экономической жизни: организаций, предприятий, компаний, корпораций и других хозяй­ствующих субъектов. Для того чтобы выживать и быть эффектив­ными, необходимо постоянно адаптироваться к новым условиям, а еще лучше влиять на них и определять направления будущих изме­нений. Возникает вопрос: как в условиях высокой динамики внеш­ней среды сохранить целостность экономического субъекта и обес­печить его эффективное и результативное функционирование в обозримой перспективе?

Известно, что за целостность любой экономической системы в первую очередь отвечает ее структура. Она увязывает элементы и составные части системы в единое целое, используя для этого це­лый спектр властных, профессиональных, социальных и духовных зависимостей. В индустриальную эпоху именно структура как жест­кая внутренняя конструкция определяла устойчивость экономиче­ской системы в бурной рыночной стихии.

На современном этапе высокая жесткость и чрезмерная непо­датливость изменениям организационной структуры может сослу­жить плохую службу хозяйствующему субъекту. Неспособность адаптироваться к изменяющимся внешним условиям может поло­жить начало к ухудшению его рыночного позиционирования, со­кращению производства, постепенному закату и прекращению су­ществования. Таким образом, в современных условиях организаци­онная структура должна обладать гибкостью, уметь быстро пере­страиваться и обеспечивать целостность и эффективность хозяйст­вующего субъекта в условиях динамично меняющейся внешней среды.                                                                                         

Структура любой системы определяется числом и разнообрази­ем связей между ее элементами. Чем их больше и чем разнообраз­нее они взаимодействуют между собой, тем сложнее и устойчивее система. Следовательно, для успешного функционирования систе­мы в ближайшей и отдаленной перспективе она должна иметь раз­витую организационную структуру. Это требование в одинаковой мере относится к ее управляемой и управляющей подсистемам.

Структуру управляемой подсистемы любой экономической сис­темы в первую очередь определяют ее назначение (миссия) и тех­нология выполнения основных производственных функций. Струк­тура управляющей подсистемы в меньшей степени зависит от тех­нологии производства и большей частью определяется непосредст­венным содержанием функций управления. А поскольку содержа­ние функций управления мало меняется от объекта к объекту, то с определенной долей осторожности можно говорить об универсаль­ности структуры организационного управления экономическими системами вообще. Широкое распространение управленческого консалтинга и безболезненная «миграция» управленцев из компа­нии в компанию являются достаточно убедительными аргументами истинности такого утверждения.

Чтобы грамотно синтезировать организационную структуру управления, необходимо расписать процесс выполнения перечня функций (функционала) экономической системы по ее сотрудни­кам, т.е. трансформировать функционал в обязанности отдельных менеджеров. Поскольку функционал системы наилучшим образом прописан в стратегическом плане, то в основу разделения обязан­ностей между менеджерами следует поставить стратегию развития организации. Таким образом, стратегия организации первична, а ее структура вторична. Но это, казалось бы, очевидное правило выполнимо только для вновь проектируемых экономических сис­тем. В подавляющем большинстве случаев, все наоборот: структу­ра экономической системы определяет ее стратегию. И чем доль­ше существует система, тем строже воспроизводится эта законо­мерность.

Дело в том, что процесс изменения управленческой структуры чрезвычайно сложный, болезненный и рискованный для тех, кто его затеял, поскольку неизбежно затрагивает интересы властей пре­держащих. При этом те, кому выгодно сохранить прежний уклад, станут врагами перемен, а те, кто может от них выиграть, — в луч­шем случае станут их вялыми сторонниками.

Стратегию в отличие от структуры изменить несложно. Оценив сложившуюся обстановку, менеджеры экономической системы принимают стратегическое решение. Это решение может быть ди­рективным или коллегиальным в зависимости от принятого поряд­ка выработки решений. Но если этим решением не предполагается изменение структуры власти, оно никогда не будет выполнено. Су­ществующая структура является столь мощной и непреодолимой силой, что сводит на нет все стратегические решения. Форма (структура) диктует содержание (функцию). И если не подвергать эту форму периодическому анализу и пересмотру, она омертвеет.

Чтобы избежать подобной ситуации, чрезвычайно важно проду­мать все составляющие механизма выработки и реализации управ­ленческих решений в самом начале синтеза/реструктурирования системы управления и должным образом включить их в базовую модель организационной структуры. Это означает, что любая рест­руктуризация управления начинается с анализа текущих и пред­стоящих функций системы и синтеза на этой основе новой органи­зационной структуры, которая в наибольшей степени будет соот­ветствовать миссии экономической системы и задачам ее стратеги­ческого развития. В дальнейшем остается наметить наименее бо­лезненный путь перевода структуры из одного состояния в другое и составить детальный план движения по этому пути.

 

Координация в управлении экономическими системами

В основе любой организованной человеческой деятельности ле­жат два фундаментальных, но противоположных требования: 1) разделение труда на отдельные задачи; 2) координация работ по выполнению этих задач в единый организованный процесс. Для надлежащего удовлетворения отмеченных требований проектирует­ся соответствующая организационная структура, представляющая собой совокупность специализированных подразделений (под вы­полнение каждой задачи) и широкий спектр взаимосвязей между ними. Взаимосвязи представляют собой не что иное, как координационные механизмы, которые должны обеспечить выполнение вто­рого фундаментального требования. Одни из них формируются специально на стадии проектирования организационной структуры, другие складываются стихийно в процессе функционирования эко­номической системы.

Классическая теория организационного дизайна различает пять разновидностей координационных механизмов:

• взаимное согласование;

• прямой контроль;

• стандартизацию рабочих процессов;                                   

• стандартизацию выпуска;

• стандартизацию квалификации.

Взаимное согласование обеспечивает координацию действий по­средством неформальных коммуникаций. Контроль над процессом труда и координацию действий осуществляют сами работники в процессе непосредственного выполнения работы. Взаимное согла­сование используется в небольших организациях и на начальных этапах реализации любого нового проекта.

Прямой контроль включает определение заданий линейным ис­полнителям, наблюдение за их действиями и ответственность за конечный результат. Потребность в этой разновидности координа­ционного механизма появляется по мере роста экономической сис­темы. Ее суть сводится к тому, что один менеджер отвечает за рабо­ту нескольких линейных исполнителей. Использование такой раз­новидности координационного механизма характерно для органи­заций механистического типа.

Стандартизация рабочих процессов включает точную специфи­кацию или программирование содержания труда. Она достигается на стадии разработки технологического процесса еще до начала са­мого процесса труда. Например, рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода не нужно беспокоиться о согласо­вании действий, поскольку об этом уже давно позаботился техно­лог. Он четко расписал кто, что и в каком порядке должен делать.

Стандартизация выпуска — это изначальная спецификация ко­нечных результатов труда. Причем это могут быть как параметры изделий, так и объемы производства. Например, комплектующие на одно изделие могут изготавливаться на разных предприятиях и должны удовлетворять ранее согласованным стандартам и допус­кам. В то же время для каждого производственного подразделения некоторой корпорации задаются планы выпуска, прибыли и роста, выполнение которых они должны обеспечить любыми доступными средствами в строго установленные сроки.

Стандартизация квалификации — это наличие определенной суммы навыков и знаний у работников. Обычно эти знания приоб­ретают еще до начала трудовой деятельности в профильных учеб­ных заведениях по принятым программам подготовки специали­стов. Стандартизация квалификации косвенно способствует дости­жению стандартизации рабочих процессов или результатов труда. Именно она контролирует и координирует целенаправленную со­вместную деятельность анестезиолога и хирурга, декана и заведую­щего кафедрой, механика и водителя.

Выбор и комбинирование механизмов координации — вечная тема менеджмента. Люди, работающие в небольших группах, как правило, быстро приспосабливаются друг к другу и координируют совместную деятельность взаимными согласованиями. Однако с увеличением группы возникает необходимость в лидере, который руководит работой всех остальных членов группы, используя меха­низм прямого контроля. При дальнейшем росте организации и ус­ложнении труда появляется устойчивая тенденция к стандартизации.

Решая простые и однообразные задачи, экономической системе достаточно стандартизировать сам труд. Выполнение более сложных задач заставляет обратиться к стандартизации выпуска, т.е. специ­фикации результатов труда, оставляя за работником определение способа достижения этого стандарта. Когда труд настолько сложен, что стандартизировать его конечные результаты становится невоз­можно, прибегают к стандартизации квалификации работников. А в самых сложных случаях опытные руководители добиваются выпол­нения задания с помощью неформальных коммуникаций, т.е. воз­вращаются к механизму взаимного согласования.

В зависимости от конкретных условий экономическая система делает выбор в пользу определенного механизма координации. Од­нако это не означает, что она должна полагаться на один-единственный координационный механизм. На практике, как пра­вило, комбинируется несколько механизмов. Независимо от степе­ни стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Тем не менее вопросы сочетания и про­порций использования тех или иных координационных механизмов до настоящего момента являются больше творческими, чем инже­нерными. Представителям экономической науки еще предстоит найти алгоритмы их решения.