Структурообразующие части экономической системы

Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы обеспечить внутреннюю слаженность организационных ме­ханизмов.

Классическая теория организационного дизайна утверждает, что ор­ганизационная структура включает пять основных блоков: операцион­ное ядро, стратегический апекс, административный персонал, тех­нократический персонал и вспомогательный персонал (рис. 5.1.1). Коротко остановимся на функциональном назначении каждого блока организационной структуры экономической системы.

Рис. 5.1.1.  Модель состава структуры экономической системы

 

Операционное ядро составляют операторы (линейные исполните­ли), выполняющие основную работу по производству. Другими сло­вами, операторы обеспечивают выполнение функций, непосредст­венно связанных с основной деятельностью экономической систе­мы — производством продукции или оказанием услуг.

В число этих функций входят:

• обеспечение исходной базы производства (приобретение и доставка сырья и комплектующих материалов);

• производство готовой продукции (услуг);

• распределение (продажа) готовой продукции;                       

• обеспечение нормальных исходных условий для успешной работы системы (техническое обслуживание оборудования, управление запасами, конструкторская подготовка производства и т.п.).

С точки зрения организационной структуры и рабочие на авто­мобилестроительном заводе, и преподаватели в университете, и врачи в больнице, и актеры в театре, и официанты в ресторане яв­ляются типовыми операторами в своих системах.

Стратегический апекс следует ассоциировать с человеком или группой, обеспечивающими стратегическое управление экономиче­ской системой. Сюда входят высшее руководство, их секретари, ассистенты и помощники. Стратегический апекс обязан обеспечить эффективное выполнение системой своей миссии и обслуживание потребностей тех, кто ее контролирует или наделен властью над ней. Стратегический апекс выполняет три круга обязанностей.

1. Прямой контроль, включающий:

• распределение ресурсов;

• санкционирование принципиальных решений;

• разрешение конфликтов;

• структурирование организации;

• подбор кадров;

• мониторинг работы сотрудников;                       

• мотивация сотрудников (поощрения и наказания);

• прямые распоряжения.

2. Управление пограничными условиями, предусматривающее:

• информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности системы;

• контакты с высокопоставленными лицами;

• переговоры с заинтересованными субъектами;

• осуществление протокольных функций.

3. Разработка стратегии экономической системы, включающая:

• формулирование целей или ценностных ориентиров;

• определение критериев их достижения;

• формирование программы стратегического развития.

Поскольку стратегия представляет собой связующее звено меж­ду системой и внешней средой, постольку формирование стратегии заключается в интерпретации внешних условий и выработке линии организационных решений (собственно стратегии), отвечающих миссии экономической системы, усиливающих ее позиции на рын­ке и обеспечивающих безопасное функционирование. Координация действий топ-менеджеров, как правило, достигается методами вза­имного согласования.

Административный персонал — иерархия промежуточных полно­мочий между операционным ядром и стратегическим апексом. Сюда входят непосредственные руководители над операторами и начальники над руководителями. Другими словами, административный персонал — это цепь менеджеров, наделенных формальными полномочиями, соединяющих стратегический апекс и операцион­ное ядро и воплощающих координационный механизм прямого контроля. Длина цепочки зависит от размеров экономической сис­темы и того, в какой мере она полагается на прямой контроль. По­скольку прямой контроль требует тесного личного контакта между менеджером и оператором, постольку одной из основных характе­ристик административного персонала служит норма управляемости, которая представляет собой предельное число сотрудников, подчиненных одному менеджеру.

Менеджер административного подразделения — посредник в потоке принятия решений. Наверх он передает информацию об от­клонениях в работе подразделения, предложения об изменениях, проекты решений, требующие санкции, а вниз транслирует ресур­сы, подлежащие распределению в подразделении, проекты и планы; подлежащие реализации, и другую информацию директивного по­рядка. Менеджер административного подразделения также управляет пограничными условиями своего подразделения и участвует в разработке его стратегии.

Технократический персонал составляют аналитики, отвечающие за стандартизацию деятельности экономической системы. С появлением аналитиков прямой контроль заменяется стандартизацией, что ассоциируется с институционализацией управленческого труда: Другими словами, институционализация труда заключается в стан­дартизации деятельности организации и ее адаптации к условиям внешней среды.

Стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле. Трем известным механизмам координации деятельности — стандар­тизации рабочих процессов, стандартизации выпуска и стандарти­зации квалификации — соответствуют три типа аналитиков:

• техники-нормировщики, стандартизирующие рабочие про­цессы;

• аналитики по планированию и контролю, стандартизирую­щие результаты;

• аналитики-кадровики, стандартизирующие квалификацию.

На нижних уровнях аналитики стандартизируют рабочий поток, включая составление графиков работы и инструкций операторам; разработку и внедрение системы контроля качества. На верхних уровнях они стандартизируют интеллектуальную деятельность орга­низации, включая обучение менеджеров среднего звена, формирование методик и алгоритмов решения информационных задач, pin работку системы стратегического планирования и финансового контроля.

Технократический персонал эффективен только тогда, когда m пользование аналитических инструментов позволяет повысить производительность труда других работников экономической системы.

Вспомогательный персонал занят обслуживанием системы. Ом должен обеспечить нормальное функционирование ее структурных подразделений. В состав этого структурного компонента, как пра­вило, входят научные подразделения, маркетинговая служба, служба связей с общественностью, поликлиника, столовая и другие подраз­деления, поддерживающие жизнедеятельность экономической сис­темы. Вспомогательный персонал косвенно способствует реализации функционала системы. Возникает вопрос: почему система предпочитает обеспечивать поддержку основного процесса собст­венными силами, ведь очень многое из обеспечивающих функций можно передать на аутсорсинг? Ответ заключается в том, что в це­лях обеспечения должного уровня безопасности экономической системы ее менеджеры стремятся держать вспомогательные службы под пристальным контролем, чтобы снизить неопределенность при покупке услуг на стороне.

Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях ие­рархии. Их местоположение зависит от получателей услуги. Напри­мер, правовой отдел и служба связей с общественностью распола­гаются ближе к вершине, научно-исследовательские отделы и отдел ценообразования размещаются на среднем уровне, а на самом ниж­нем уровне блока «вспомогательный персонал» расположены под­разделения, непосредственно обеспечивающие деятельность опера­ционного ядра: охрана, столовая, почта, служба управленческого учета. Каждая единица использует удобный для нее механизм коор­динации, например правовой отдел — стандартизацию квалифика­ции, научная лаборатория — взаимное согласование, столовая — стандартизацию рабочих процессов.

Спектр вспомогательных функций все время расширяется за счет углубления и специализации. Однако поскольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, то боль­шей частью они полагаются на профессиональные кадры, а следо­вательно, используют координационный механизм стандартизации квалификации.

Как видно из рис. 5.1.1, небольшой стратегический апекс соеди­няется расширяющейся книзу административной вертикалью с большим операционным ядром. Эти ключевые части организации

обычно связаны между собой единой цепочкой формальных вла­стных полномочий. Блоки «технократический персонал» и «вспо­могательный персонал» отделены от главной линии власти и ока­зывают на нее лишь косвенное влияние. Сотрудники подразделе­ний, входящих в эти блоки, вырабатывают рекомендации для ли­нейных менеджеров и участвуют в принятии решений, но не име­ют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своей компетенции.

Приведенный базовый состав структурообразующих блоков экономической системы в каждом конкретном случае будет иметь свое оригинальное наполнение, которое определит и размеры каж­дого ее блока, и его взаимоотношение с другими блоками, и рас­пределение властных полномочий, и другие параметры организаци­онного дизайна. Чтобы создать конкретную конфигурацию органи­зационной структуры, потребуется особым образом сопоставить ее элементы с внешними ситуационными факторами (отраслевой принадлежностью организации, стадией ее жизненного цикла, ис­пользуемой технологической системой и т.п.) и учесть пожелания заказчика, касающиеся отдельных параметров системы.

 

 Централизация и децентрализация управления

Системы, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. В децентра­лизованных системах полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Понятно, что централизация — самое сильное средство координации деятельности экономической системы. Од­нако существует по крайней мере три причины, обусловливающие необходимость децентрализации принятия решений:

1) не все решения может объять один центр или разум одного человека;

2) децентрализация принятия решений позволяет системе опе­ративно реагировать на изменения внешней среды;

3) децентрализация обеспечивает мотивацию сотрудников, предоставляя им право принятия решений.

Различают вертикальную и горизонтальную децентрализацию. Рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий называют вертикальной децентрализацией. Если принятие решений передается за рамки административной вертикали к аналитикам, вспомогательному персоналу или операторам, то такое рассредото­чение власти называют горизонтальной децентрализацией.

При децентрализации сотрудники, участвующие в принятии один го решения, наделены разными объемами полномочий. Чтобы понимали,, что в действительности имеется в виду под контролем над принятием решений, на рис. 5.1.2 приведена схема этого процесса.

На самом деле речь идет не о контроле над решениями, как таковыми, а о контроле над действиями — контроле над тем, какие шаги фактически предпринимаются системой для достижения определенного результата. Властные полномочия руководителя опре­деляются тем, в какой степени он контролирует шаги П₁—П₅. Контроль над входящей информацией со стороны некоторого менеджера означает, что именно он определяет, какие факторы будут учте­ны при принятии решения, и в случае тщательной фильтрации та кой контроль будет равносилен контролю над выбором решения.

Рис. 5.1.2. Структура процесса принятия решений:

 

П1 — сбор информации; П2 — обработка информации и формулирование

рекомендаций; ПЗ — выбор решения (определение того,

что должно быть сделано); П4 — санкционирование и авторизация

решения; П5 — исполнение

 

Еще более важным является право рекомендовать, поскольку со­ветчик направляет суждения лица принимающего решения (ЛПР) в определенное русло. Право санкционировать выбор решения дает и возможность его блокирования, а право реализации решения допуска­ет его корректирование или даже искажение. Таким образом, ЛПР, осуществляющее непосредственный контроль над процедурой выбора, делит власть со сборщиками информации, советчиками, вышестоя­щими авторизаторами и нижестоящими исполнителями.

В случае вертикальной децентрализации необходимо найти от­вет на следующие вопросы:

• какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепочке полномочий;

• насколько далеко распространяется делегирование полномочий;

• как следует контролировать и координировать использова­ние данных прав.

Как правило, право принимать решение обычно остается на том уровне, на котором наилучшим образом может быть собрана необ­ходимая информация. Исходя из того, что все решения, принимае­мые в экономической системе, можно объединить в четыре боль­ших класса — производственные, маркетинговые, финансовые и социально-правовые — ее можно описать как систему рабочих со­звездий. На вершине располагается финансовое созвездие, уровнем ниже — производственное, а в промежутке маркетинговое и соци­ально-правовое. Таким образом, складывается селективная верти­кальная децентрализация принятия решений. Финансовые решения принимаются на стратегическом апексе с участием финансовой службы, относящейся к вспомогательному персоналу, производст­венные решения концентрируются в административной вертикали и требуют участия аналитиков, маркетинговые размещаются во вспомогательных подразделениях, а социально-правовые рассредо­точены по всем частям экономической системы.

Для координации решений в такой вертикальной децентрализо­ванной системе используется прямой контроль. Менеджеры страте­гического апекса оценивают и санкционируют решения каждого созвездия. Однако широкое применение данной формы координа­ции равносильно редецентрализации управления и, следовательно, аннулированию преимуществ селективной децентрализации.

При горизонтальной децентрализации предполагается передача части властных полномочий от линейных менеджеров к аппарат­ным менеджерам, включающим аналитиков, вспомогательный пер­сонал и операторов. Обсуждая передачу власти за рамки линейной структуры, мы вторгаемся в область неформальной власти, в част­ности контроля над сбором информации, выработкой рекоменда­ций линейным менеджерам и исполнением их решений. В то же время принятие и авторизация (санкционирование) решений оста­ются в рамках линейной структуры.

Когда для координации используются системы стандартизации, часть властных полномочий должна перейти от линейных менедже­ров к аналитикам технократических подразделений. И чем строже стандартизация, тем могущественнее аналитики. Уступают власть аналитикам сотрудники, процесс труда которых стандартизируется. В первую очередь к ним относятся операторы и менеджеры, работа которых становится институционализированной. Этот тип ограни­чений горизонтальной децентрализации фактически способствует децентрализации системы по вертикали, уменьшая власть линейных менеджеров нижнего уровня по сравнению с полномочиями выше стоящих линейных менеджеров. Другими словами, системы, которые в деле координации полагаются на технократическую стандартизацию, довольно децентрализованны и по вертикали, и по гори зонтали.

Стандартизация рабочих процессов предоставляет работнику не которую автономию, поскольку он знает, что он может предпринять, а чего предпринимать не имеет права. Однако в бюрократических системах, в которых действует множество правил, использование лю­бого другого координационного механизма предоставляет большую свободу действий сотрудникам. Так, если процесс труда координируется посредством стандартизации квалификации, то сотрудники мо гут сами выбирать рабочие процессы и определять выпуск.

Другими словами, координационные механизмы образуют кон­тинуум, на полюсах которого прямой контроль, характерный для наибольшей горизонтальной централизации, и взаимное согласова­ние, присущее наибольшей горизонтальной децентрализации; про­межуточное положение занимают три формы стандартизации: рабо­чих процессов, выпуска и квалификации (рис. 5.1.4).

Рис. 5.1.4  Координационные механизмы горизонтальной децентрализации

 

Поскольку стандартизация рабочих процессов следует за пря­мым контролем, то можно предположить, что использующие ее экономические системы являются относительно централизованны­ми. В то же время, если труд профессиональных операторов коор­динируется с помощью стандартизации квалификации, можно за­ключить, что использующие ее экономические системы относи­тельно децентрализованы по горизонтали. Когда для координации используются специальные знания и навыки, система вынуждена передавать власть тем, кто ими владеет, — профессионалам. Эти профессионалы могут работать в технократических или вспомога­тельных подразделениях, операционном ядре или административ­ных подразделениях. Однако независимо от того, в каком подразде­лении трудятся профессионалы, они определяют ситуацию в своих организациях; так, врачи главенствуют в больницах, профессора — в вузах, а актеры — в театрах.

Выделяют профессиональную власть трех типов:

• неформальную профессиональную власть, наложенную на традиционную структуру профессиональных полномочий (в этом случае знающие профессионалы имеют возможность манипулировать менеджерами, принимающими ре­шения);

• профессиональную власть, соединяющуюся с официальны­ми полномочиями (линейные менеджеры объединяются с аппаратными специалистами в специальные целевые группы для решения конкретной задачи, в которых доля участия че­ловека в принятии решения соответствует тому знанию, ко­торое он может привнести в этот процесс);

• профессиональную власть операторов (власть смещается в операционное ядро и принадлежит профессионалам-операторам).

Становится очевидной очень интересная и очень важная взаи­мосвязь: чем профессиональнее экономическая система, тем более децентрализована ее структура, причем в обоих направлениях. Это позволяет прояснить связь бюрократии и централизации и выде­лить два типа бюрократических структур: централизованную и де­централизованную.

В централизованной бюрократии операционная деятельность яв­ляется специализированной, но неквалифицированной. Она отно­сительно централизованна как по вертикали, так и по горизонтали, потому что вся власть над принятием решений находится в руках старших менеджеров и небольшого числа аналитиков, вырабаты­вающих рабочие стандарты для остальных сотрудников.

В децентрализованной бюрократии операционное ядро состоит из профессионалов. Стандарты навязываются экономической сис­теме извне профессиональными объединениями, которые обучают операторов, а впоследствии управляют их поведением через уста­новление определенных правил. Но поскольку труд профессиона­лов требует значительной автономии, этот тип бюрократии является относительно децентрализованным в обоих направлениях, а власть концентрируется у операторов на нижнем уровне. Другими слова­ми, чем больше власти делегируется носителю знаний, а не долж­ности, тем больше структура децентрализуется и по горизонтали, и по вертикали.

Децентрализация может считаться полной, когда власть базиру­ется не на занимаемой должности или знании, а на принадлежно­сти к организации. Если каждый на равных участвует в принятии решений, то мы имеем дело с демократической организацией.

Попытки демократизировать централизованные системы, наделяя рабочих правом избирать директоров, всячески привлекая их к участию в принятии решений, коллективно устанавливая правила ограничивающие власть менеджеров, или создавая свободные ком муникативные каналы, так или иначе ведут назад к централизации В неволонтерских системах в лучшем случае возможно установление меритократии, а не демократии, и только тогда, когда перед ними ставятся профессиональные задачи.

Отмеченные здесь моменты необходимо учитывать при проектировании организационных структур управления. Дисгармонии между характером труда и конфигурацией организационной структуры может обусловить выработку неэффективных управленческих решений, ведущих к закату и гибели экономической системы.