Современный руководитель российской организации

 

Руководителем, бе­зус­лов­но, дол­жен быть ум­ный, куль­тур­ный че­ло­век, хо­ро­шо зна­ющий свое де­ло.

Менеджер оте­ля дол­жен знать, что мо­жет при­нес­ти при­быль гос­ти­ни­це, но при этом за­бо­тить­ся не толь­ко о сво­ем до­хо­де, но и о вы­со­ком ка­чес­т­ве ус­луг, ока­зы­ва­емых кли­ен­там.

Основная обя­зан­ность ру­ко­во­ди­те­ля зак­лю­ча­ет­ся в уп­рав­ле­нии пер­со­на­лом и при­ня­тии уп­рав­лен­чес­ких ре­ше­ний. Ме­нед­жер дол­жен мо­ти­ви­ро­вать пер­со­нал к ак­тив­но­му сот­руд­ни­чес­т­ву с ним. В каж­дой гос­ти­ни­це ме­нед­же­ры иг­ра­ют свою, осо­бен­ную роль. Од­на­ко су­щес­т­ву­ют ос­нов­ные за­да­чи, ко­то­рые вы­пол­ня­ют все без ис­к­лю­че­ния ме­нед­же­ры, - это под­го­тов­ка, при­ня­тие и ре­али­за­ция уп­рав­лен­чес­ких ре­ше­ний.

Менеджер дол­жен нес­ти от­вет­с­т­вен­ность за при­ни­ма­емые им ре­ше­ния. По­это­му, что­бы при­нять пра­виль­ное ре­ше­ние, не­об­хо­ди­мо по­лу­чить и об­ра­бо­тать ин­фор­ма­цию о раз­ви­тии сис­те­мы уп­рав­ле­ния гос­ти­нич­ным ком­п­лек­сом. Чем боль­шей ин­фор­ма­ци­ей вла­де­ет ру­ко­во­ди­тель, тем эф­фек­тив­нее бу­дет его де­ятель­ность. Хо­ро­ший ме­нед­жер дол­жен уметь до­но­сить свое ви­де­ние проб­ле­мы до лю­дей, мо­ти­ви­ро­вать, по­че­му так, а не ина­че не­об­хо­ди­мо пос­ту­пить в сло­жив­шей­ся си­ту­ации. Он дол­жен не прос­то уп­рав­лять людь­ми, а уп­рав­лять вмес­те с людь­ми. Для пер­со­на­ла важ­но, что­бы ру­ко­во­ди­тель не был «ма­ши­ной по до­бы­ва­нию», а был преж­де все­го че­ло­ве­ком от­зыв­чи­вым и по­ни­ма­ющим. В уп­рав­ле­нии на пер­вом мес­те дол­жен сто­ять че­ло­век. От ме­нед­же­ра за­ви­сят нас­т­ро­ение кол­лек­ти­ва и пос­туп­ки под­чи­нен­ных.

Руководитель не име­ет пра­ва:

1) выг­ля­деть ус­тав­шим;

2) пе­рес­тать хо­теть ра­бо­тать;

3) сво­им по­ве­де­ни­ем ста­вить ре­пу­та­цию гос­ти­ни­цы под сом­не­ние;

4) вы­би­рать фа­во­ри­тов;

5) до­пус­кать дру­жес­кие от­но­ше­ния с под­чи­нен­ны­ми;

6) не вы­пол­нять обе­ща­ний;

7) за­бы­вать о пла­нах или встре­чах.

Для то­го что­бы ру­ко­вод­с­т­во бы­ло эф­фек­тив­ным, не­об­хо­ди­мо по­ни­мать си­ту­ацию и знать, как уп­рав­лять че­ло­ве­чес­ки­ми ре­сур­са­ми.

Обязательные тре­бо­ва­ния, предъ­яв­ля­емые к ру­ко­во­ди­те­лю:

1) про­фес­си­ональная ком­пе­тен­т­ность. Ру­ко­во­ди­тель дол­жен быть при­ме­ром для под­ра­жа­ния и уметь де­лать все то, что тре­бу­ет от ра­бот­ни­ков;

2) со­ци­аль­ная ком­пе­тен­т­ность. Ру­ко­во­ди­тель дол­жен об­ла­дать зна­ни­ями в об­лас­ти уп­рав­лен­чес­кой пси­хо­ло­гии. Уме­ние мо­ти­ви­ро­вать сот­руд­ни­ков - это за­лог про­дук­тив­ной сов­мес­т­ной ра­бо­ты. На­уч­но до­ка­за­но, что нап­ря­жен­ная об­с­та­нов­ка не­га­тив­но вли­я­ет на про­из­во­ди­тель­ность тру­да.

Понятие со­ци­аль­ной ком­пе­тен­т­нос­ти вклю­ча­ет в се­бя:

1) пе­да­го­ги­чес­кие на­вы­ки;

2) чув­с­т­ви­тель­ность к лич­ным проб­ле­мам сот­руд­ни­ков;

3) спо­соб­ность к ком­му­ни­ка­ции;

4) нес­тан­дар­т­ное мыш­ле­ние;

5) ре­ши­тель­ность и нас­той­чи­вость в дос­ти­же­нии це­ли;

6) ини­ци­атив­ность;

7) уме­ние вы­пол­нять обя­за­тель­с­т­ва и обе­ща­ния;

8) эру­ди­ро­ван­ность;

9) твер­дость ха­рак­те­ра;

10) чес­т­ность;

11) так­тич­ность;

12) ак­ку­рат­ность;

13) уме­ние рас­по­ло­жить к се­бе;

14) чув­с­т­во юмо­ра и хо­ро­шее здо­ровье.

Концептуальная ком­пе­тен­т­ность - спо­соб­ность ру­ко­во­ди­те­ля ви­деть проб­ле­му и уме­ние ре­шать ее. Ме­нед­жер дол­жен уметь от­ли­чать зна­чи­мое от не­су­щес­т­вен­но­го, уметь ана­ли­зи­ро­вать. Ру­ко­во­ди­тель дол­жен соб­лю­дать нор­мы де­ло­вой эти­ки (не ис­поль­зо­вать не­доз­во­лен­ных при­емов в кон­ку­рен­т­ной борь­бе), уме­ло ис­поль­зо­вать ин­фор­ма­цию, вре­мя и лю­дей. Ес­ли ме­нед­жер не со­от­вет­с­т­ву­ет ка­ко­му-ли­бо из тре­бо­ва­ний предъ­яв­ля­емых к не­му, то го­во­рят об оп­ре­де­лен­ном ог­ра­ни­че­нии воз­мож­нос­тей ме­нед­же­ра.

В де­ятель­нос­ти ру­ко­во­ди­те­ля су­щес­т­ву­ет ряд ог­ра­ни­че­ний. Так, ру­ко­во­ди­тель ни­ког­да не ста­нет ус­пеш­ным, ес­ли он:

1) не уме­ет бо­роть­ся с кон­ф­лик­та­ми и стрес­са­ми;

2) не уме­ет эф­фек­тив­но ис­поль­зо­вать свое вре­мя, энер­гию и на­вы­ки;

3) не уме­ет уп­рав­лять дру­ги­ми людь­ми.

Менеджер дол­жен быть це­ле­ус­т­рем­лен­ным. Ру­ко­во­ди­тель пос­то­ян­но дол­жен по­вы­шать свое об­щее раз­ви­тие, толь­ко тог­да он смо­жет по­лу­чить об­щес­т­вен­ное приз­на­ние. Са­мо­раз­ви­тие вклю­ча­ет в се­бя не прос­то изу­че­ние ма­те­ри­ала, но и пос­ле­ду­ющее при­ме­не­ние его в жиз­ни. Ме­нед­жер не дол­жен ос­тав­лять не­ре­шен­ные проб­ле­мы на зав­т­ра, он дол­жен опе­ра­тив­но ус­т­ра­нять их.

Работа ме­нед­же­ра свя­за­на с не­ко­ей не­оп­ре­де­лен­нос­тью и по­это­му тре­бу­ет от не­го твор­чес­ких уме­ний. Ру­ко­во­ди­тель дол­жен уметь эк­с­пе­ри­мен­ти­ро­вать и ис­поль­зо­вать в сво­ей де­ятель­нос­ти но­ва­тор­с­кие идеи. По­вы­шая уро­вень сво­его об­ра­зо­ва­ния, ру­ко­во­ди­тель дол­жен по­вы­шать и ком­пе­тен­т­ность сво­их под­чи­нен­ных, яв­лять­ся для них учи­те­лем.

Гостиничный биз­нес на­хо­дит­ся в тес­ной вза­имос­вя­зи с че­ло­ве­чес­ким фак­то­ром, т. е. ос­но­вы­ва­ет­ся не­пос­ред­с­т­вен­но на от­но­ше­ни­ях с кли­ен­та­ми и пер­со­на­лом.

Проанализировав сос­тав уп­рав­лен­чес­ко­го зве­на ве­ду­щих мос­ков­с­ких гос­ти­ниц на се­год­няш­ний день, мож­но об­на­ру­жить ус­той­чи­вую тен­ден­цию сни­же­ния чис­ла инос­т­ран­но­го пер­со­на­ла.

С те­че­ни­ем вре­ме­ни про­ис­хо­дит за­ме­на уп­рав­лен­чес­ко­го зве­на оте­чес­т­вен­ны­ми спе­ци­алис­та­ми. Прав­да, про­ис­хо­дит это не вез­де. Так, боль­шин­с­т­во оте­лей Мос­к­вы в дан­ное вре­мя уп­рав­ля­ет­ся за­ру­беж­ны­ми ди­рек­то­ра­ми. Но на се­год­няш­ний день все-та­ки име­ет­ся од­на сто­лич­ная гос­ти­ни­ца с пол­нос­тью рус­ским пер­со­на­лом, ко­то­рая яр­ко де­мон­с­т­ри­ру­ет, что оте­чес­т­вен­ные ру­ко­во­ди­те­ли име­ют ог­ром­ный по­тен­ци­ал и мо­гут ра­бо­тать по меж­ду­на­род­ным стан­дар­там.

Для то­го что­бы гос­ти­нич­ный биз­нес стал ус­пеш­ным в на­шей стра­не, не­об­хо­ди­мо прив­ле­кать ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных оте­чес­т­вен­ных уп­рав­лен­цев, ко­то­рые ис­поль­зу­ют за­ру­беж­ный опыт не в чис­том ви­де, а адап­ти­ро­ван­ный к Рос­сии.

Рассмотрим осо­бен­ности уп­рав­ле­ния тру­до­вым кол­лек­ти­вом.

Признаки тру­до­во­го кол­лек­ти­ва:

1) об­щий ин­те­рес у его чле­нов;

2) еди­ная цель;

3) сов­мес­т­ная де­ятель­ность, нап­рав­лен­ная на дос­ти­же­ние пос­тав­лен­ной це­ли;

4) оп­ре­де­лен­ная ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра;

5) на­ли­чие от­но­ше­ний ру­ко­вод­с­т­ва и под­чи­не­ния;

6) фор­маль­ные и не­фор­маль­ные от­но­ше­ния.

Трудовой кол­лек­тив вы­пол­ня­ет две ос­нов­ные фун­к­ции:

1) эко­но­ми­чес­кую, ко­то­рая зак­лю­ча­ет­ся в вы­пол­не­нии все­ми чле­на­ми кол­лек­ти­ва сов­мес­т­ной тру­до­вой де­ятель­нос­ти, ре­зуль­та­том ко­то­рой яв­ля­ет­ся воз­ник­но­ве­ние ка­ких-ли­бо цен­нос­тей;

2) со­ци­аль­ную, ко­то­рая зак­лю­ча­ет­ся в удов­лет­во­ре­нии об­щес­т­вен­ных пот­реб­нос­тей чле­нов дан­но­го тру­до­во­го кол­лек­ти­ва. Что­бы сфор­ми­ро­вать кол­лек­тив, не­об­хо­ди­мо при­ло­жить мно­го уси­лий, пос­коль­ку ин­те­ре­сы и це­ли чле­нов дан­но­го кол­лек­ти­ва край­не раз­лич­ны. Чем боль­ше ин­ди­ви­ду­аль­ные це­ли сов­па­да­ют, тем креп­че кол­лек­тив.

Этапы ста­нов­ле­ния кол­лек­ти­ва:

1) зна­ком­с­т­во всех чле­нов меж­ду со­бой. На этом эта­пе ру­ко­во­ди­тель дол­жен пра­виль­но оп­ре­де­лить по­тен­ци­ал каж­до­го сот­руд­ни­ка и, ос­но­вы­ва­ясь на этом, рас­п­ре­де­лить всех на дол­ж­нос­ти;

2) соз­да­ние мик­рог­рупп (воз­ни­ка­ют не­фор­маль­ные от­но­ше­ния). На дан­ном эта­пе вы­яв­ля­ют­ся са­мые соз­на­тель­ные, энер­гич­ные и ини­ци­атив­ные ра­бот­ни­ки, ко­то­рые в сос­то­янии по­мочь ру­ко­во­ди­те­лю. По­доб­ным об­ра­зом мож­но вы­явить не­га­тив­но нас­т­ро­ен­ных ра­бот­ни­ков, а так­же сот­руд­ни­ков, не сог­лас­ных с де­ятель­нос­тью ру­ко­вод­с­т­ва, ко­то­рые мо­гут су­щес­т­вен­но по­ме­шать де­ятель­нос­ти ком­па­нии в це­лом. Ру­ко­во­ди­тель дол­жен про­ана­ли­зи­ро­вать при­чи­ны воз­ник­но­ве­ния враж­деб­но нас­т­ро­ен­ной груп­пы и по­пы­тать­ся их ус­т­ра­нить. На дан­ном эта­пе ру­ко­во­ди­тель мо­жет уп­рав­лять груп­пой как лич­но, так и че­рез не­фор­маль­ных ли­де­ров;

3) дос­ти­же­ние соз­на­тель­нос­ти и ак­тив­нос­ти ра­бот­ни­ков вы­со­ко­го уров­ня. На дан­ном эта­пе под­чи­нен­ные уже дол­ж­ны хо­ро­шо по­ни­мать сво­его ру­ко­во­ди­те­ля и без вся­чес­ко­го дав­ле­ния свер­ху вы­пол­нять свои пря­мые обя­зан­нос­ти. От­ли­чи­тель­ная осо­бен­ность дан­но­го эта­па - это дос­ти­же­ние гар­мо­нии в со­че­та­нии ин­те­ре­сов груп­пы и лич­нос­ти. На треть­ем эта­пе ме­ня­ет­ся стиль уп­рав­ле­ния ме­нед­же­ра с ав­ток­ра­ти­чес­ко­го на бо­лее мяг­кий, де­мок­ра­ти­чес­кий. Тре­тий этап не яв­ля­ет­ся окон­ча­тель­ным, ведь кол­лек­тив раз­ви­ва­ет­ся пос­то­ян­но.

Развиваясь, раз­лич­ные кол­лек­ти­вы мо­гут про­хо­дить эта­пы по-раз­но­му: не­ко­то­рые эта­пы один кол­лек­тив мо­жет про­хо­дить быс­т­рее, чем дру­гие кол­лек­ти­вы. Бы­ва­ют слу­чаи, ког­да он «зас­то­по­ри­ва­ет­ся» на од­ном из эта­пов и да­же рас­па­да­ет­ся.

Чтобы оце­нить про­дук­тив­ность ра­бо­ты ме­нед­же­ра, нуж­но об­ра­щать вни­ма­ние не на то, что он де­ла­ет, а на то, как он по­буж­да­ет к ра­бо­те дру­гих. Что­бы зас­та­вить сот­руд­ни­ков тру­дить­ся, ме­нед­жер дол­жен об­ла­дать влас­тью. Влас­т­ный ме­нед­жер мо­жет тре­бо­вать от под­чи­нен­ных не­укос­ни­тель­но­го ис­пол­не­ния всех сво­их рас­по­ря­же­ний и ука­за­ний. Ос­нов­ной ка­нал влас­ти - это при­нуж­де­ние (по­буж­де­ние лю­дей к де­ятель­нос­ти воп­ре­ки их же­ла­нию), ко­то­рый ос­но­вы­ва­ет­ся на стра­хе быть на­ка­зан­ным или уво­лен­ным. Под­чи­нен­ный, вза­имо­дей­с­т­вуя со сво­им на­чаль­ни­ком, дол­жен ощу­щать не толь­ко вли­яние не­пос­ред­с­т­вен­но­го на­чаль­ни­ка, но и на­чаль­ни­ка, сто­яще­го над ним. [24]

Другим ис­точ­ни­ком влас­ти яв­ля­ет­ся пра­во ру­ко­во­ди­те­ля выс­ту­пать в ка­чес­т­ве эк­с­пер­та по всем про­фес­си­ональ­ным воп­ро­сам. Ин­фор­ма­ция так­же яв­ля­ет­ся влас­т­ным ма­ни­пу­ля­то­ром (ка­ко­ва ин­фор­ма­ция, та­ков и ха­рак­тер де­ятель­нос­ти лю­дей). Сте­пень влас­т­но­го вли­яния нап­ря­мую за­ви­сит от дол­ж­нос­ти ме­нед­же­ра. Ес­ли ру­ко­во­ди­тель дос­та­точ­но ав­то­ри­тет­ный, то он мо­жет ока­зы­вать вли­яние на под­чи­нен­ных без пред­ва­ри­тель­ной де­мон­с­т­ра­ции сво­их влас­т­ных пол­но­мо­чий. Лю­ди без вся­ко­го про­тес­та ис­пол­ня­ют ука­за­ния ав­то­ри­тет­но­го ру­ко­во­ди­те­ля.

Однако не толь­ко ру­ко­во­ди­тель име­ет власть над под­чи­нен­ны­ми, но и они над ним. Ру­ко­во­ди­тель на­хо­дит­ся в за­ви­си­мос­ти от не­об­хо­ди­мой для при­ня­тия ре­ше­ний ин­фор­ма­ции, ко­то­рой мо­гут об­ла­дать под­чи­нен­ные. Ес­ли ру­ко­во­ди­тель не хо­чет, что­бы под­чи­нен­ные при­бе­га­ли к де­мон­с­т­ра­ции сво­ей влас­ти, то он не дол­жен зло­упот­реб­лять соб­с­т­вен­ны­ми влас­т­ны­ми пол­но­мо­чи­ями. По­это­му край­не важ­но под­дер­жи­вать та­кой ба­ланс влас­ти, при ко­то­ром дос­ти­га­ют­ся це­ли ор­га­ни­за­ции, но у сот­руд­ни­ков не воз­ни­ка­ет не­га­тив­ной ре­ак­ции.

Управление кон­ф­лик­том. Кон­ф­ликты су­щес­т­ву­ют и бу­дут су­щес­т­во­вать во всех кол­лек­ти­вах и име­ют как по­ло­жи­тель­ные, так и от­ри­ца­тель­ные сто­ро­ны. В каж­дом кон­ф­лик­те есть сто­ро­ны и ин­те­ре­сы.

Конфликт (от лат. con­f­lic­tus - «стол­к­но­ве­ние») - это стол­к­но­ве­ние ин­те­ре­сов двух или бо­лее сто­рон, ко­то­рые мо­гут быть кон­к­рет­ны­ми ли­ца­ми или груп­па­ми.

У боль­шин­с­т­ва лю­дей со сло­вом «кон­ф­ликт» ас­со­ци­иру­ют­ся по­ня­тия «зло­ба», «враж­да» и «агрес­сия». И в свя­зи с этим скла­ды­ва­ет­ся мне­ние, что кон­ф­ликт - это не­же­ла­тель­ное (не­га­тив­ное) яв­ле­ние. Од­на­ко сов­ре­мен­ные уче­ные ут­вер­ж­да­ют, что не­ко­то­рые кон­ф­лик­ты не толь­ко воз­мож­ны, но и не­об­хо­ди­мы. По­ло­жи­тель­ная сто­ро­на кон­ф­лик­та зак­лю­ча­ет­ся в том, что он по­мо­га­ет об­на­ру­жить раз­но­об­ра­зие то­чек зре­ния, пре­дос­тав­ля­ет до­пол­ни­тель­ную ин­фор­ма­цию, по­мо­га­ет най­ти аль­тер­на­ти­вы или проб­ле­мы.

Конструктивные кон­ф­лик­ты спо­соб­с­т­вуют при­ня­тию обос­но­ван­ных ре­ше­ний и раз­ви­тию вза­имо­от­но­ше­ний.

Деструктивные кон­ф­лик­ты пре­пят­с­т­вуют раз­ви­тию вза­имо­от­но­ше­ний, при­ня­тию ре­ше­ний, дос­ти­же­нию пос­тав­лен­ных це­лей.

Как бу­дет раз­ви­вать­ся кон­ф­ликт, за­ви­сит от то­го, нас­коль­ко эф­фек­тив­но им уп­рав­ля­ют. Но, пе­ред тем как на­чать уп­рав­лять кон­ф­лик­том, не­об­хо­ди­мо знать при­чи­ны его воз­ник­но­ве­ния, тип и воз­мож­ные пос­лед­с­т­вия.

Формула кон­ф­лик­та дол­ж­на по­мочь при его раз­ре­ше­нии: «Кон­ф­ликт + Кон­ф­лик­т­ная си­ту­ация + Ин­ци­дент».

Конфликт - это от­к­ры­тое про­ти­во­дей­с­т­вие по по­во­ду ин­те­ре­сов и по­зи­ций.

Конфликтная си­ту­ация - это на­ко­пив­ши­еся про­ти­во­ре­чия, со­дер­жа­щие ис­тин­ную при­чи­ну кон­ф­лик­та.

Инцидент - это об­с­то­ятель­с­т­ва, ко­то­рые пос­лу­жи­ли по­во­дом для на­ча­ла кон­ф­лик­та. Раз­ре­шить кон­ф­ликт оз­на­ча­ет раз­ре­шить кон­ф­лик­т­ную си­ту­ацию и ис­чер­пать ин­ци­дент. Что­бы кон­ф­ликт не воз­ник сно­ва, преж­де все­го не­об­хо­ди­мо раз­ре­шить кон­ф­лик­т­ную си­ту­ацию, но на прак­ти­ке в боль­шин­с­т­ве слу­ча­ев де­ло ог­ра­ни­чи­ва­ет­ся лишь ис­чер­па­ни­ем ин­ци­ден­та.

Методы, ис­поль­зу­емые для раз­ре­ше­ния кон­ф­лик­та:

1) струк­тур­ные;

2) меж­лич­нос­т­ные.

К струк­тур­ным ме­то­дам от­но­сят­ся:

1) разъ­яс­не­ние тре­бо­ва­ний к ра­бо­те. Это са­мый на­деж­ный ме­тод пре­дот­в­ра­ще­ния кон­ф­лик­та. В дан­ном слу­чае ру­ко­во­ди­тель дол­жен точ­но оп­ре­де­лить и разъ­яс­нить, ка­кие ре­зуль­та­ты ожи­да­ют­ся от каж­до­го сот­руд­ни­ка и под­раз­де­ле­ния. Не­об­хо­ди­мо ис­поль­зо­вать та­кие па­ра­мет­ры, как уро­вень ре­зуль­та­тов, ко­то­рый дол­жен быть дос­тиг­нут, кто пре­дос­тав­ля­ет и кто по­лу­ча­ет раз­лич­ную ин­фор­ма­цию, сис­те­ма пол­но­мо­чий и от­вет­с­т­вен­нос­ти, а так­же дол­ж­ны быть чет­ко оп­ре­де­ле­ны по­ли­ти­ка, про­це­ду­ры и пра­ви­ла. Ру­ко­во­ди­тель дол­жен убе­дить­ся, что все его под­чи­нен­ные по­ня­ли, че­го от них ожи­да­ют в той или иной си­ту­ации;

2) ко­ор­ди­на­ци­онные ме­роп­ри­ятия. Это ме­тод, ос­но­ван­ный на раз­де­ле­нии пол­но­мо­чий. По­доб­ное раз­де­ле­ние су­щес­т­ву­ет для то­го, что­бы упо­ря­до­чить вза­имо­дей­с­т­вие сот­руд­ни­ков пред­п­ри­ятия, об­лег­чить их сов­мес­т­ный труд. На­чаль­ник дол­жен раз­ре­шать про­ти­во­ре­чия, воз­ни­ка­ющие меж­ду ра­бот­ни­ка­ми, во из­бе­жа­ние меж­ду ни­ми кон­ф­лик­та;

3) об­ще­ор­га­ни­за­ционные ком­п­лек­с­ные це­ли. Этот ме­тод нап­рав­лен на то, что­бы ус­т­ре­мить уси­лия всех учас­т­ни­ков на дос­ти­же­ние об­щей це­ли;

4) струк­ту­ра сис­те­мы воз­наг­раж­де­ний. Это ме­тод, при ко­то­ром с по­мощью воз­наг­раж­де­ний мож­но ока­зы­вать вли­яние на лю­дей и тем са­мым уп­рав­лять кон­ф­лик­том. [25]

Межличностные ме­то­ды раз­ре­ше­ния кон­ф­лик­та:

1) ук­ло­не­ние. В дан­ном слу­чае че­ло­век пы­та­ет­ся уй­ти от кон­ф­лик­та, вся­чес­ки иг­но­ри­ру­ет и от­ри­ца­ет его. Та­кое по­ве­де­ние не да­ет воз­мож­нос­ти вли­ять си­ту­ацию. По­доб­ное по­ве­де­ние мо­жет быть оп­рав­да­но толь­ко в том слу­чае, ес­ли сто­ро­не кон­ф­лик­та не­об­хо­ди­мо вы­иг­рать вре­мя или вы­го­да от вы­иг­ран­но­го спо­ра бу­дет мень­ше зат­ра­чен­ных уси­лий;

2) сгла­жи­ва­ние. В дан­ном слу­чае име­ет­ся боль­шая ори­ен­та­ция на ин­те­ре­сы дру­гой сто­ро­ны, чем на свои соб­с­т­вен­ные. При­чи­ны дан­но­го по­ве­де­ния мо­гут быть раз­ны­ми - же­ла­ние за­во­евать рас­по­ло­же­ние пар­т­не­ра на бу­ду­щее, стрем­ле­ние из­бе­жать раз­рас­та­ния кон­ф­лик­та, осоз­на­ние то­го, что про­тив­ник прав. Ре­зуль­та­том та­кой стра­те­гии бу­дет крат­кос­роч­ное нас­туп­ле­ние ми­ра и по­коя, но вско­ре бу­дет «взрыв», ко­то­рый сно­ва под­ни­мет не­ре­шен­ные проб­ле­мы. Стра­те­гия сгла­жи­ва­ния поз­во­ля­ет вы­иг­рать вре­мя, но не бо­лее то­го;

3) при­нуж­де­ние (по­дав­ле­ние). Дан­ная стра­те­гия про­ти­во­по­лож­на сгла­жи­ва­нию, пос­коль­ку в этом слу­чае ори­ен­та­ция идет в пер­вую оче­редь на соб­с­т­вен­ные ин­те­ре­сы, а ин­те­ре­сы дру­гой сто­ро­ны сов­сем не при­ни­ма­ют­ся в рас­чет. Эта стра­те­гия дос­та­точ­но аг­рес­сив­на, она зас­тав­ля­ет при­нять свою точ­ку зре­ния лю­бой це­ной. Ору­жи­ем в дан­ном слу­чае выс­ту­па­ют власть и пол­но­мо­чия. Та­кая стра­те­гия мо­жет быть оп­рав­да­на в том слу­чае, ес­ли си­ту­ация очень серь­ез­на и дол­ж­на быть раз­ре­ше­на сроч­но, да­же в ущерб хо­ро­шим от­но­ше­ни­ям;

4) ком­п­ро­мисс. В дан­ном слу­чае час­тич­но удов­лет­во­ря­ют­ся соб­с­т­вен­ные ин­те­ре­сы и час­тич­но - ин­те­ре­сы пар­т­не­ра. Та­кая стра­те­гия на­ибо­лее при­ем­ле­ма, ведь спо­соб­ность к ком­п­ро­мис­су очень це­нит­ся сре­ди де­ло­вых лю­дей. Ком­п­ро­мисс по­мо­га­ет свес­ти к ми­ни­му­му не­доб­ро­же­ла­тель­ность, нап­ря­жен­ность и в ито­ге най­ти оп­ти­маль­ное ре­ше­ние в си­ту­ации;

5) сот­руд­ни­чество. Дан­ная стра­те­гия нап­рав­ле­на на бо­лее пол­ное удов­лет­во­ре­ние ин­те­ре­сов обе­их сто­рон. Сот­руд­ни­чес­т­во да­ет воз­мож­ность пол­нос­тью раз­ре­шить кон­ф­ликт, но для это­го тре­бу­ет­ся мно­го вре­ме­ни и упор­с­т­ва. [26]