Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.
Анализ конкурентов должен выявить:
1. Общее состояние конкуренции (острота, масштабы, степень государственного регулирования);
2. главные факторы успеха в конкурентной борьбе;
3. самых опасных конкурентов.
Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов. Еще сложнее наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути – сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.
|
|
Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.
Компании одной стратегической группы вследствие схожести являются более очевидными соперниками, чем разных. Конкуренты разных групп обладают неодинаковыми возможностями, потенциальной прибыльностью, подверженностью угрозам со стороны товаров-заменителей. Изменение рыночной конъюнктуры нередко оказывает различное влияние на разные группы конкурентов, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы. Группа фирм в большей мере, чем монополия, стимулирует спрос и оказывает влияние на поддерживающие отрасли, ведет к появлению новых фирм. Но конкурентами являются и фирмы из соседних групп (чем более сходны их характеристики, тем сильнее конкуренция между ними). Поэтому рост числа групп и увеличение их возможностей усиливают конкуренцию.
|
|
Общность конкурентов, объединяемых в стратегические группы, проявляется в:
1) однородности ассортимента и качества выпускаемой продукции, использовании одних и тех же технических достижений, патентов, лицензий;
2) близких объемах производства;
3) схожести каналов распределения;
4) общности технологий, принципов интеграции;
5) похожих методах организации сервиса и технической помощи;
6) одном типе покупателей;
7) сопоставимой по интенсивности рекламе;
8) одинаковом уровне деловой активности;
9) близости конкурентных позиций;
10) территориальном соседстве;
11) применении одинаковых методов конкурентной борьбы;
12) продаже товаров в одном ценовом диапазоне и пр.
Обычно анализ стратегических групп осуществляется в дополнение к анализу действий конкурентов. Его объектами являются: уровень продуктового разнообразия; географический охват; количество рыночных сегментов; число каналов распределения; разнообразие торговых марок; технологическое лидерство; возможности в сфере НИОКР; издержки; ценообразование; размеры фирмы и пр.
Для исследования стратегических групп часто используется позиционная карта. Она дает лучшее понимание конкурентов и показывает возможность перехода из одной группы в другую, помогает определить, какое им нужно уделить внимание, и выработать адекватную стратегию. Можно составить несколько карт и из них выбрать наиболее соответствующую ситуации.
Составление такой позиционной карты предполагает:
· определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм (такие характеристики должны быть дискретными, наглядными, четко идентифицируемыми; например, цена);
· на основе предварительно проведенного анализа предприятия классифицируются и наносятся на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками;
· предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы;
· стратегические группы отображаются на карте (матрице) в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Заключение
Заключение является своеобразным итогом проделанной работы и содержит общие выводы. Все задачи, поставленные во введении должны найти отражение в заключении.