Одержимость качеством

В стремлении развеять существующее на Западе представление о низкопробности японских товаров Акио Морита поставил контроль качества на главное место. Чем выше качество товара, тем меньше проблем с техническим обслуживанием. В итоге, “Sony” стала олицетворением надежности и высокого качества.

Право младшего по должности не соглашаться со старшим

Акио Морита считал, что интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради этого следует поступиться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).

Постановка задачи

Необходимость постановки крупной и, что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Данный принцип сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников.

Каждый новый продукт должен представлять собой нечто экстраординарное

Данный метод управления можно рассмотреть на примере: создавая “карманный” радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, компания предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признавать поражения.

6. Принцип “неовеществления”

Сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо “Sony” обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями.

Имитация структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании.

Данный принцип осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. В компании “Sony” было выделено 10 параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона.

Патернализм

Патернализм – воспитание у сотрудников фирмы чувства, что они члены одной семьи. Но стремясь воспитать дух единой семьи, предприниматели вынуждены и сами поступать с другими должным образом. С управленческой точки зрения патернализм полезен тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной крупной корпорации. В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений.

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

Борьба на переднем крае

Для улучшения связи между отделами Морита делал временные перестановки в рамках компании: инженеры занимались вопросами сбыта, а технические специалисты торговали в магазинах Sony. “У нас в “Сони” ученые время от времени принимают участие в сбыте, потому что мы не хотим, чтобы они жили в башне из слоновой кости. Я всегда считал, что они должны знать, что мы работаем в отрасли с очень жестокой конкуренцией, и должны иметь некоторый опыт борьбы на переднем крае в нашем бизнесе”.

Двойная выгода

Чем сильнее разрасталась компания, тем чаще сотрудники уходили в другие компании: кто-то не мог реализоваться, а кто-то сработаться с начальником. Акио Мориту это не устраивало, и он нашел способ сделать так, чтобы у каждого сотрудника появилась возможность сменить работу, но внутри компании.

Он начал издавать еженедельную газету компании, где публиковались объявления о вакансиях в других отделах.

Компания получала от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, а отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих.

Обманчивость результата

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами. Акио Морита считал, что менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего. А о качествах менеджера, по его мнению, надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них. Менеджмент “начинается не с итогов в балансовом отчете, которые могут быть сведены сегодня с активным сальдо, а завтра с дефицитом”.

 

14. Стив Хинди и Том Поттер ”Школа пива. Бруклинская пивоварня. Разливая успех”

Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.

Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном – результат возможностей руководства).

Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие (распоряжение только от одного руководителя и подчиненность только одному руководителю).

Единство направления (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).

Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.