Подчиненность личных интересов общим (интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации)

Менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом.

Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).

Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

Скалярная цепь (четкое построение цепей следования команд от руководителя к подчиненным).

Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок (все должны знать своё место в организации).

Справедливость (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

Это сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Союз – это сила. Она является результатом гармонии персонала.

Применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.

 

Клаус Кобьелл «Успешный руководитель»

Фундамент компании

Фундамент – это культура, философия, атмосфера в фирме, которая необходима для мотивации сотрудников. Работники должны чувствовать себя не рабами руководителя, исполняющими приказы, а коллегами-предпринимателями в своих областях, в которых могут самостоятельно принимать решения.

Следующая составляющая успеха – понимание потребностей сотрудников. Согласно исследованиям, на первом месте по значимости для человека стоит признание хорошо выполненной работы, на втором – точное понимание работником целей фирмы, на третьем – внимание к его личным заботам, на четвертом – стабильное рабочее место. Высокая зарплата стоит лишь на пятом месте по значимости для сотрудников

Дополнительной опорой в фундаменте предприятия служат следующие предпоссылки:

Принцип «всё на бумаге». Все распоряжения, касающиеся деятельности предприятия, раздаются письменно, таким образом, работникам не нужно запоминать ничего лишнего.

Система планирования времени (введение ежедневников, посещение работниками семинаров по технике планирования времени)

Создание правдивой философии предприятия.

Контроль над конкурентами. Присматриваясь к недостаткам конкурентов, можно увидеть недостатки собственного предприятия

Разработка целей организации входит в компетенцию руководителя. Цели можно разделить на количественные (прибыль, товарооборот, инвестиции) и качественные (человеческие и экологические цели, цели признания).

Постоянный контроль – сравнение того, что есть и того, что должно быть.

Сотрудники

Сфера маркетинга сотрудников состоит не просто из отдельных моментов, интегрированных в структуру предприятия. Именно маркетинг сотрудников должен быть целостным и живым.

При приему на работу существует серьезный фильтр кандидатов. Так, прежде чем присоединиться к команде отеля кандидаты выдерживают ряд серьезных испытаний:

Представление предприятия претенденту. Ему дают возможность ознакомиться с философией предприятия пункт за пунктом, чтобы он не мог ссылаться на её незнание и осознавал требования работодателя. Также для него проводят экскурсию по предприятию, показывая его «закулисную жизнь». После этого некоторые претенденты отсеиваются сами, что позволяет избежать ненужной работы.

Претенденту дается время для заполнения внутренней анкеты партнера и окончательного обдумывания своего заявления. Анкета партнера дает возможность составить представление не только о знаниях и умениях претендента, но и о структуре его личности, о его слабых и сильных сторонах.

Далее Клаус Кобьёлл сам проводит с претендентом 5 – 10 минутную беседу с целью выяснить: испытывают ли они обоюдную симпатию, горят ли глаза претендента, когда он говорит о своей профессии.

Далее принятый сотрудник проходит небольшой испытательный срок. Это позволяет понять, действительно ли он получает от работы удовольствие и симпатичен ли он остальным членам команды.

Подписание рабочего контракта, в котором оговаривается рабочее время, работа в сверхурочные часы, выплата заработной платы и премий.

Больших успехов можно добиться, лишь принимая на работу сотрудников, ориентированных на карьеру, которые составляют лишь 3 процента от общей массы. Такой тщательный отбор направлен именно на поиск таких молодых людей.

Новых и «старых» сотрудников постоянно обучают. Так, в 2010 году для персонала были проведены 37 различных семинаров. Причем каждый из них был организован в свободное время.