Контрольные работы к теме 4

Построение "дерева целей" организации

Для анализа системы управления и процесса планирования деятельности организации, а также разработки рекомендаций по совершенствованию работы объекта выбирается одно из подразделений аппарата управления (государст­венного, муниципального и т.п.) или коммерческой организации. Если в каче­стве объекта взята малочисленная организация (штат 10-20 человек), то анализ проводится по всей организации.

Следует определить место выбранного подразделения в аппарате управ­ления организации, привести его организационную структуру, штат сотрудни­ков, перечень основных функций (объем информации 1-2 стр.).

В данном случае анализ системы управления основывается на методе по­строения «дерева целей» организации. Построение дерева целей осуществляет­ся в следующей последовательности.

1 уровень. Миссия организации.

Миссия организации (МО) образует методологическую и концептуаль­ную основу для выработки общих и частных целей организации, планирования и управления в целом. Все последующие цели вырабатываются для осуществ­ления МО. Она определяет цели деятельности организации в обществе, показы­вать ее отличие от других аналогичных систем, характеризует возможную сфе­ру деятельности и особенности ее функционирования. Миссия формируется с учетом государственной политики в данной области деятельности, внутренних ценностных ориентаций организации.

2- й уровень. Общекорпоративные цели

Они реализуют МО и могут быть подразделены, например, на внешние и внутренние.

Внешние цели включают в себя: расширение сферы влияния, планируе­мые изменения, выход на новые рынки, формирование спроса и др. Внутри­фирменные цели подразделяются на: научно-технические, экономические, со­циально-психологические.

Общекорпоративные цели также можно разделить по направлениям дея­тельности (функциональные цели): финансовые, маркетинговые, кадровые и пр. Они также могут быть интегральными - направленными на решение общих за­дач (достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабель­ности, продаж, выход на новые рынки и др.)

3- й уровень. Цели отдельных функциональных подразделений

Они разрабатываются с учетом общекорпоративных целей и направлены на их обеспечение.

В контрольной работе разрабатывается целевая система управления по указанным уровням декомпозиции.

Цели разбиваются на:

- долгосрочные (стратегические) - «Д»;

- среднесрочные - «С»;

- краткосрочные (текущие)- «К».

Количественная оценка относительной важности целей производится методом экспертной оценки и оформляется графически (рис. 3.1.).

Использование экспертного метода для оценки приоритетности целей предполагает цифровое обозначение каждой цели:

1) «Миссия» организации код - 1.

2) Цели второго уровня:

внешние код - 1.1;

внутренние; код - 1.2.

Студент выступает в качестве эксперта и назначает приоритеты каждой пронумерованной цели. Суммарное значение приоритетов целей, выходящих из вышележащей цели, принимается равным 1.

Приоритетность (П) любой цели осуществляется перемножением значе­ний коэффициентов приоритета дерева целей для конкретной оцениваемой це­ли. Для цели 1.1.1. Увеличение сферы влияния: П(1.1.1)=1 х 0,5 х 0,9 = 0,45 (45%) Для цели 1.1.2. Формирование спроса:

0,5

1.1. Внешние цели (Д)

П (1.1.2) = 1 х 0,5 х 0,1 = 0,05 (5,0%)

1. Миссия организации

0,5

1.2. Внутренние цели (Д)

 

0,5

0,9

0,1

0,25

0,25

 

1.1.1. Расшире­ние с феры влия­ния (С) 1.1.2. Форми­рование спро­са (С)

1.2.1.Эконо мические цели (С)

1.2.2. Пер­сонал (С) 1.2.3. Соци­альные (С)

 

0,5

к

^к(

9% 18% 18%

0,33

_.2 ₂.

2

5%        6,25% 6,25%

0,2

0,4

0,4

1,0

0,5

к(2.

к

к(3

к(2.

0,33

)к(			)к(
.1			.2
.3.			.3.
.2.			.2.
1.			1.

0,7

0,3

18% 18%

 

0,34

 

1.2.2.2 (к).

1.2.2.3(к).

1.2.2.1 (к)...

 

4,13%

4,18%

4,13%

 

Рисунок 4.1 - Дерево целей

Для цели 1112:

П (1.1.1.2) = 0,5 х 0,9 х 0,4 = 0,18 (18%) Для цели 1.2.2.3.:

П (1.2.2.3) = 1х 0,5 х 0,25 х 0,34 = 0,0425 (4,25%)

Пример построения дерева целей для хлебозавода

1- й уровень. Официально сформулированная миссия хлебозавода: «Обес­печение качественной продукцией хлебопекарного производства жителей Ли­пецкой области».

2- й уровень. После того как миссия определена, необходимо определить долгосрочные (5 лет) цели организации. Долгосрочные цели хлебозавода пред­ставлены следующим образом:

Рисунок 4.2 - "Дерево целей" хлебозавода.

Внешняя цель - 1.1. Оставаться лидером продаж на рынках Липецкой об­ласти.

Внутренняя цель - 1.2. Поиск резервов увеличения прибыльности своей деятельности.

3-й уровень. Для хлебозавода определяются среднесрочные и кратко­срочные цели:

1.1.1.Расширение торгового ассортимента:

1.1.1.1. Увеличение ассортимента наиболее прибыльной продукции - мучных и сдобных изделий, на цену которых нет ограничений со стороны госу­дарства (реализация стратегии дифференциации).

1.1.2. Улучшение потребительских характеристик продукции (повышение качества):

1.1.2.1.Обновление оборудования.

1.1.2.2. Использование стратегии вертикальной интеграции (расшире­ние сферы деятельности на поставщиков сырья) для повышения контроля каче­ства сырья.

1.2.1. Применение современных методов организации производства:

1.2.1.1. Снижение издержек производства за счёт внедрения методов

НОТ.

1.2.1.2. Применение новейших технологий хлебопечения: витаминные добавки, тестовымешивание и т.п.

1.2.2. Обеспечение условий производства прибыльной продукции: 1.2.2.1. Поиск дополнительных источников финансирования. 1.2.2.2. Проведение маркетинговых исследований. Результаты оформляются графически (рисунок 4.2.).

Технология оценки факторов внешней и внутренней среды методом

«парных сравнений»

Анализ макро- и микросреды организации может быть осуществлён с по­мощью технологии экспертного оценивания. В качестве объекта влияния этих факторов студент рассматривает организацию, деятельность которой анализи­ровалась в контрольной работе «Дерево целей организации». Количество рас­сматриваемых факторов должно быть не менее пяти.

В качестве экспертов могут выступать не только студенты, но и руково­дители или сотрудники аппарата управления рассматриваемой организации.

Метод «парных сравнений» заключается в том, что эксперты попарно сравнивают предпочтительность (приоритетность) влияющих факторов и управ­ленческих альтернатив и формирует экспертное заключение в виде отношений сравнения. Шкала весовых значений представляется следующим образом: если XI >— X], то 1,5; ^

(4.1)

 

где знаки означают:

предпочтительнее;

эквивалентно;

менее предпочтительно.

Пример.

Анализ внешней среды хлебозавода выявил три фактора, влияние кото­рых на его деятельность наиболее вероятно:

- Природные факторы (неурожай) (Х₁).

- Конкуренция (появление новых производителей) (Х₂).

- Инфляционные процессы (рост цен на сырьё и энергоносители) (Х₃).

Предпочтительность (вероятность проявления) факторов, по мнению экс­пертов, следующая:

Х1 ~Х2 Х2 ^ Хз- Х]—< Х3

(4.2)

Х2

На основе качественного анализа отношений факторов составляется мат­рица парных сравнений с учётом весовых значений каждой сравниваемой пары (табл.4.2).

Таблица 4.2 - Матрица парных сравнений факторов вероятного влияния макросреды хлебозавода Значения X] Результаты XI Х1 Х2 Х3 2,   Х1 1,0 1,5 0,5 3 0,333 Х2 0,5 1,0 0,5 2 0,222 Х3 1,5 1,5 1,0 4 0,444 Итого: 9

 

Обработка матрицы заключается в суммировании весовых значений каж­дого фактора и определении удельного веса каждого из них в общей сумме ве­сов. Для рассматриваемого предприятия:

а₁ = 3/9 = 0,333 а ₂ = 2/9 = 0,222 а₃ = 4/9 = 0,444

В этом случае приоритетность рассматриваемых факторов составит:

Х1 Х3

Значение точности значений ^а, коэффициентов приоритетов факторов можно увеличить, если учитывать их ранговые значения (столбец ^ ₁). Для это­го весовые характеристики фактора умножаются на их ранговые значения, и полученные произведения будут элементами новой матрицы парных сравне­ний, обработка которой осуществляется аналогичным образом, т.е.

а_1} х ^. = а_1}                                                 (4.3)

Для рассматриваемой организации и факторов её внешнего воздействия построение новой матрицы приведено в таблице 4.3.

Таблица 4.3 - Первое преобразование матрицы парных сравнений Значения X] Результаты XI Х1 Х2 Х3 Г| а'| Х1 1*3=3 1,5*2=3 0,5*4=2 8,0 0,32 Х2 0,5*3=1,5 1,0*2=2 0,5*4=2 5,5 0,22 Х3 1,5*3=4,5 1,5*2=3 1,0*4=4 11,5 0,46 Итого: 25,0

 

Произошло изменение значений коэффициентов приоритетов факторов Х₁ и Х₃. Наибольшее отклонение от предыдущего коэффициента приоритет­ности составляет:

0 46 - 0 444

А'-           ----- х 100 = 3,6%

^А 0,444

Повышение точности экспертных оценок осуществляется последователь­ным повторением процедуры построения производных матриц парных сравне­ний, где сумма значений очередного столбца используется как множитель для соответствующих весовых значений факторов. Вычисления повторяются до тех

пор, пока значение Атах не станет меньше какого-то заранее определённого значения (например, допустимой погрешности получаемых результатов). Для управленческих решений, основанных на оценке внешней и внутренней среде, допустимым условием погрешности расчётов является величина:

Атах< 2,0-3,0%,

В таблице 4.4 приведено построение матрицы парных сравнений.

Таблица 4.4 - Второе преобразование матрицы парных сравнений Значения X] Результаты XI Х1 Х2 Х3 х; н а, Х1 1*8=8 1,5*5,5=8,25 0,5*11,5=2 22,0 0,32 Х2 0,5*8=1,5 1,0*5,5=2 0,5*11,5=2 15,25 0,22 Х3 1,5*8=4,5 1,5*5,5=3 1,0*11,5=4 31,75 0,46 Итого: 25,0

 

Наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от предшест­вующих значений составит:

0 221 - 0 220 л"=    х 100 = 0,46%

^л 0,220 ■

Так как эта величина значительно меньше установленного диапазона до­пустимых отклонений, то дальнейшее построение матрицы парных сравнений можно прекратить, а коэффициенты приоритетов считать установленными при­оритетами исследуемых факторов.

Анализ внешней среды организации с помощью метода составления

её профиля

В данной работе студент оценивает влияние на организацию трёх групп факторов: макроокружения, микроокружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля необходимо выяснить относительную значимость для организации этих факторов. Для этого составляется таблица (табл.4.5), в которой каждому фактору экспертным путём даётся:

1. Оценка его важности для отрасли (макро- и микросреда) по шкале:

3 - сильное значение;

2 - умеренное значение;

1 - слабое значение.

2. Оценка его влияния на организацию по шкале:

3 - сильное влияние;

2 - умеренное влияние;

1 - слабое влияние;

0 - отсутствие влияния.

3. Оценка направленности влияния по шкале:

+1 - положительная направленность;

- 1 - отрицательная направленность.

Таблица 4.5 - Профиль среды организации Факторы важность для отрасли (А) влияние на организацию (Б) направленность влияния (В) степень важности (Г=А*Б*В) макросреда           микросреда           внутренняя среда

 

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается инте­гральная оценка (Г), показывающая степень важности фактора для организации.

Факторы, по которым составляется профиль среды, должны быть сфор­мулированы конкретно. Например, такие факторы макросреды как изменения законодательной базы России, фискальная политика должны быть конкретизи­рованы в направлении отраслевой, организационной или хозяйственной специ­фики объекта влияния. Допустим, что объект влияния - предприятие по произ­водству алкогольной продукции, тогда законодательные изменения могут за­трагивать рекламу соответствующей продукции, фискальные изменения - со­вершенствование акцизных марок.

Если анализируется микросреда, то конкретизация факторов может затра­гивать особенности регионального положения поставщиков, конкурентов, тип клиентурного рынка, особенности посреднической деятельности, уровень раз­вития логистики в регионе и т.д.

Факторы внутренней среды затрагивают возможности освоения новых технологий, способность к инновационным процессам, уровень квалификации персонала, стиль руководства, финансирование различных направлений дея­тельности, качество маркетинговых исследований, оптимальность структуры управления, производственные возможности, адаптацию организации к изме­няющимся условиям, стратегии и т.д.

Количество оцениваемых студентом факторов зависит от размеров, мас­штаба, специфики деятельности рассматриваемой организации. Тем не менее, минимальное количество факторов каждой группы должно быть не менее пяти. Меньшее количество факторов не позволит построить адекватный профиль среды организации.

Литература:

Основная: 1, 2, 3, 4, 6.

Дополнительная: 8, 16, 17, 22, 23, 25, 28, 32.

ТЕМА 5. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Содержание организации как функции процесса управления

Организация - это процесс структурирования предприятия, который по­зволяет обеспечивать эффективное соединение материальных, финансовых, трудовых, информационных и временных ресурсов для достижения его целей.

Существуют два основных аспекта организационного процесса: 1) деле­ние организации на подразделения соответственно целям и стратегии; 2) взаи­моотношение полномочий.

Структура организации - это система отношений уровней управления и функциональных подразделений.

В основе организации как обобщенного свойства организационных сис­тем лежат свойства:

- самоупорядоченность;

- самостабилизация;

- самоорганизация;

- иерархизация.

Способность организационных систем к самоупорядочению, орга­низации вытекает из природы этих систем как открытых. Природа механизмов самоупорядочения организации как открытой системы обусловлена социально- экономической природой этой системы и включает в себя следующие аспекты:

1. разделение труда по горизонтали;

2. вертикальное разделение труда;

3. интеграция участников организации в коалицию лиц, заинтересован­ных в результатах ее деятельности;

4. обеспечение организационной избыточности.

Предмет исследования организации включает в себя изучение следующих проблем:

1. Задачи, связанные с изучением видов конкретных работ, исполняемых раз­ными категориями персонала.

2. Группировка работ в сектора, отделы, другие подразделения.

3. Делегирование полномочий, распределение ответственности, определение числа уровней в иерархии управления.

4. Создание такого организационного климата, который побуждает работни­ков вносить максимальный вклад в достижение целей организации.

5. Проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля, координации.

6. Построение такой организации, которая чувствительна к изменениям внешней среды и способна адаптироваться к ним.

5.2. Методологические подходы к организации хозяйственной деятельности

Выделяются следующие методологические подходы к организации,

как функции управления:

1) классический;

2) поведенческий;

3) системный и его ситуационные разновидности.

Классический подход делает акцент на структурные факторы, функции, принципы, виды деятельности, необходимые для достижения заданных в ос­новном экономических целей. В классической концепции организации требу­ется учет следующих факторов:

- диапазон контроля;

- делегирование полномочий;

- ответственность;

- глубокая специализация производства;

- централизация производства;

Поведенческий подход изучает основной элемент организации - челове­ка, его мотивацию, поведение групп, лидерство. Данный подход ориентируется не столько на разработку новых моделей организационных структур, сколько на изучение социально-психологических последствий организационных изме­нений. Дает рекомендации по совершенствованию управляющих процедур, эф­фективной координации деятельности, созданию организационного климата.

Представители поведенческого подхода делают акцент на:

1) децентрализацию управления;

2) саморегулирование коллектива;

3) переход от формальных отношений к неформальным;

4) отрицание узкой специализации отдельных работников и подразделений;

5) участие исполнителей в управлении.

Системный подход изучает отношения взаимозависимости и взаимо­влияния организации и других внешних и внутренних факторов. Ориентируется на множественность внешних и внутренних целей и направлен на интеграцию формальных и неформальных отношений в организации. Организационное по­ведение строится на гармонизации интересов: личных, групповых, всего пред­приятия, а также общественных ценностей и стандартов поведения.

5.3. Организация взаимодействия и распределения полномочий

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда рав­номерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних её уровнях.

Централизация - это концентрация прав и ответственности по принятию решений на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация - это передача прав и ответственности по принятию решений с высших ступеней управления на низшие.

Делегирование (от лат «ёе1едаге» - посылать в качестве делегата, упол­номочивать) означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий отлича­ется от децентрализации тем, что при делегировании ответственность за при­нимаемые решения не передаётся.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач. Ответственность - это обязательство выполнять эти задачи.

Полномочия могут быть делегированы как сверху вниз, так и наоборот.

В практике управления в организации применяют две системы распреде­ления прав и ответственности. Первая строится на основе принципа единства подчинения. Вторая система предполагает поглощение полномочий и множест­венность подчинения.

Степень делегирования полномочий и ответственности представляют ти­пы полномочий и связей, возникающих между объектом и субъектом. Основ­ными типами являются линейные и штабные (аппаратные).

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к исполнителю, означают право первого принимать определенные решения и требовать их исполнения от прямых подчиненных без согласования с высшим руководством. Делегирование линейных полномочий образует иерархию уров­ней управления организацией. Иерархия называется скалярной цепью (от лат. «8са1ап8» - лестничный, ступенчатый) или цепью команд.

Штабные (аппаратные) полномочия предоставляются административ­ным подразделениям и руководителям, которые обслуживают одну или не­сколько функций управления, одним или несколькими ресурсами или подсис­темами. Штабные полномочия бывают следующими: рекомендательные, обяза­тельные согласования, параллельные и функциональные.

К основным типам административного подразделения относятся:

■ консультативный аппарат;

■обслуживающий аппарат;

■ личный аппарат.

Внутри организации рамки полномочий обычно определяются полити­кой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчинённым устно.

5.4. Традиционные организационные структуры

Традиционные организационные структуры - это исторически первые организационные структуры, они изучались, разрабатывались в трудах пред­ставителей классической школы управления.

Функциональная организационная структура имеет функциональную специализацию аппарата управления. Традиционные функциональные блоки компании - это производство, маркетинг и финансы.

Рисунок 5.1 - Функциональная организационная структура.

 

Достоинства функциональной организационной структуры вытекают из высокой степени централизации:

- обеспечивает возможность проведения единой политики;

- улучшает внутрифункциональную координацию;

- повышает профессиональный уровень специалистов;

- является экономичной с точки зрения затрат на содержание аппарата

управления.

Дивизиональная организационная структура (от лат. «ётзю» - разде­ляю) характеризуется обособлением штаба и делегированием широких хозяй­ственных полномочий отделениям корпорации и их группам.

Главная причина «дивизионализации» организационных структур - ди­версификация производства, степень технологической связанности производст-

ва.

Рисунок 5.2 - Дивизиональная организационная структура.

 

Дивизиональные организационные структуры подразделяются на: - продуктовые;

- территориальные;

- инновационные;

- рыночные.

Достоинства дивизиональных структур:

- каждое подразделение осуществляет полный цикл производственно- хозяйственной и управленческой деятельности по производству и сбыту продукции;

- подразделения ориентированы на конечную цель всей корпорации - мак­симизацию объема продаж, завоевание и удержание позиций на рынке;

- удобство координации деятельности внутри подразделений;

- возможности специализации подразделений по продукту, регионам, по­требителям, фактору времени, функциям.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится ру­ководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «свер­ху-вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Преимущества линейной структуры:

- единство и чёткость распорядительства;

- согласованность действий подчинённых;

- повышение ответственности руководителя за деятельность отдела;

- оперативность в принятии решения;

Линейная структура используется малыми и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство, при отсутствии широких коопераци­онных связей между предприятиями.

5.5. Адаптивные организационные структуры

Возникновение адаптивных организационных структур относится к 60-м годам 20-го века и связано с ростом динамичности и неопределенности внеш­ней среды. В этих условиях традиционные организационные структуры оказа­лись инерционными, чтобы эффективно реагировать на внешние изменения и угрозы.

Адаптивные (органические) организационные структуры относятся к типу совмещенных структур, в которых на одном уровне применяется два или более признаков дифференциации, это порождает двойное (или более) подчи­нение исполнителей данного уровня руководителям.                                                   К разновидностям адаптивных структур относят: матричные, проектные, программно-целевые, эдхократические (лат. «аё Ьос» - специальный), организации конгломератного типа.

Матричные структуры возникают в конце 50-х начале 60-х годов 20-го века в аэрокосмических фирмах. Среди причин, повлекших за собой создание матричных структур, можно назвать проектные, которые требовали создания сложных уникальных технических систем, и функциональные, которые требо­вали применения гибких координационных механизмов, обеспечивающих ко­ординацию функций исследований; проектно-конструкторской, производствен­ной, сбытовой (рис.5.3).

По признаку объекта управления матричные структуры подразделяются на:

1) проектные;

2) продуктовые;

3) внутрифункциональные;

4) рыночно-стратегические;

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для ре­шения конкретной задачи. Применяется для проектов создания новой техники, строительства, научных исследований. Для этого формируется горизонтальная система межфункциональной координации.

Преимущества матричных структур во многом повторяют достоинства функциональных и дивизиональных структур.

Функциональное обеспечение проектов Рис. 5.3 - Схема матричной организационной структуры

 

Конгломераты (множественные структуры) включают подразделения с различными организационными структурами, часто образуются за счет слияний и поглощений.

5.6. Основы организационного проектирования

Организационное проектирование - это процесс упорядочения органи­зационной структуры для достижения заданного уровня эффективности и обес­печения ее адаптивности.

Различают микро- и макроподходы к организационному проектирова­нию.

Микропроектирование - процесс упорядочения условий осуществления отдельных работ на конкретных рабочих местах, осуществляемый в рамках на­учной организации труда (НОТ), эргономики и подобных дисциплин.

Макропроектирование - процесс упорядочения всей организации и ее подразделений. Включает: разделение и специализацию труда, координацию, контроль, децентрализацию и централизацию, распределение прав и ответст­венности.

Следуя классической теории организации, с выводами которой согласны многие менеджеры, последовательность действий (этапы) организационного проектирования следующая:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей и закрепление их в нормативных документах.

Системный подход к организационному проектированию и его ситуа­ционные разновидности не предлагают еще единой методической основы. Наи­большее распространение получил подход, устанавливающий тип организаци­онной формы в зависимости от типа внешней среды фирмы и соответствующе­го характера ее поведения.

В соответствии с классификацией американского специалиста по во­просам управления промышленными корпорациями И. Ансоффа выделяют следующие типы реакций фирмы на условия внешней среды:

1. Производственная реакция. Наиболее приемлемая организационная форма - функциональная.

2. Конкурентная реакция. Соответствующая организационная форма - диви- зиональная.

3. Производственная и конкурентная реакции и соответствующие им органи­зационные формы.

4. Инновационная реакция. Соответствующая организационная форма - мат­

ричная.

Ключевые понятия

 

организация

структура организации

методологические подходы

к организации

централизация

децентрализация

делегирование

полномочия

ответственность традиционные организационные структуры функциональная организационная структура дивизиональная организационная структура

линейная организационная структура адаптивные организационные структуры матричные структуры проектная организация конгломераты

организационное проектирование

микропроектирование

макропроектирование

Контрольные вопросы

1. Что понимается под организацией? Дайте определение структуры орга­низации. Изучение каких проблем включает в себя предмет исследова­ния организации?

2. Какие методологические подходы к организации как функции управле­ния вы знаете? В чём их принципиальное отличие?

3. Что такое делегирование полномочий в организации? Чем делегирова­ние полномочий отличается от децентрализации?

4. Что такое диапазон контроля руководителя, меняется ли он в зависимо­сти от уровня руководства, масштабов деятельности организации, слож­ности технологических процессов, численности сотудников?

5. Чем отличаются линейные полномочия от штабных?

6. Какие виды организационных структур вам известны? С чем связано развитие традиционных организационных структур?

7. Какие принципы лежат в основе формирования адаптивных структур? Объясните появление организаций конгломератного типа? Чем обуслов­лено возникновение и функционирование матричных структур?

8. Что такое организационное проектирование? Какие подходы к организа­ционному проектированию вам известны?

Упражнения

Упражнение № 1.

Подумайте, какие организационные структуры и почему можно предло­жить для следующих организаций: министерство, вуз, армия, бригада плотни­ков, почтовое отделение, банк? По какому принципу формируется структура вашего учебного заведения? Изобразите её графически.

Упражнение №2.

Определите, какими полномочиями обладают: директор крупной фирмы, на­чальник планового отдела, заведующий кафедрой, главный бухгалтер, специалист маркетинговой службы, юрист, консультант по РК-технологиям.