Практические ситуации к теме 3

Ситуации - проблемы

Ситуация № 1.Принципы управления корпорацией «Зону»

В одной из крупнейших японских корпораций — «Сони», которая ставит и решает сложные задачи новаторского характера, большое значение придается уча­стию всего коллектива в поиске эффективных путей достижения стоящих перед ней целей.

Корпорацию «Сони» отличают антибюрократический стиль управления, стремление преодолеть отчужденность различных подразделений и уровней управ­ления корпорации.

Проблема 1

Как вы оцениваете стремление руководства корпорации «Сони» привлечь к участию в решении проблемы, в том числе управленческого характера, всех сотрудников корпорации? Оправдан ли, по вашему мнению, такой подход к ор­ганизации производства? На какие принципы управления организацией опира­ется компания?

Ситуация №2.Корпоративная культура «ИБМ»

Основанная в 1911 г. в результате слияния нескольких фирм, производивших счетную технику, корпорация ИБМ сегодня — крупнейший в мире производитель электронного оборудования в сфере информатики. За долгие годы деятельности в корпорации сложилась определенная корпоративная культура, которая является следствием действующей в ней системы управления.

Сложившаяся в ИБМ корпоративная культура предполагает вовлечение ее работников в активный производственный процесс, установление продуктивных отношений между руководителями и подчиненными, широкое использование принципа уважения к человеку.

Взаимоотношения руководителя и подчиненного являются одним из дейст­венных элементов системы управления корпорацией.

Проблема 2

Проанализируйте сложившиеся в корпорации ИБМ отношения между руководителями и подчиненными в процессе управления деятельностью корпо­рации. Какие, по вашему мнению, элементы корпоративной культуры в наи­большей степени способствуют решению возникающих перед корпорацией ИБМ проблем?

Ситуация №3.Выбор стиля управления

Директор одного из столичных банков получил конфиденциальную инфор­мацию о состоянии активов и пассивов крупного морского пароходства и перспек­тивных планах его развития, которые представлялись ему заманчивыми с точки зрения получения ожидаемой прибыли.

Ознакомившись с представленным пароходством бизнес-планом и оценив сложившуюся ситуацию, директор банка принял решение о крупных инвестициях в пароходство.

Проблема 3

Правильно ли поступил директор банка? К каким последствиям может привести данное решение?

На какой принцип управления организацией опирается руководитель?

Использование какой технологии управления в рамках одного из извест­ных вам стилей (моделей) менеджмента позволит уменьшить риск неблаго­приятных последствий принимаемого решения?

Ситуация №4.Подход к управлению и эффективность

На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорд­жия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была различная производительность: японские работницы производили на 15 % больше панелей, чем американки.

Проблема 4

С чем связан разрыв в производительности труда американских и япон­ских работниц? Какие элементы японского стиля управления позволили обес­печить более высокую отдачу?

Ситуация №5.Изменения в корпоративном управлении

В связи с проблемами в корпоративном управлении японских компаний в последнее десятилетие, связанными с недостаточной гибкостью организацион­ных структур, забюрократизированностью процедур принятия решений, отсут­ствием независимого внешнего контроля за деятельностью высших менедже­ров, предпринимаются попытки изменить традиционную модель менеджмента. В частности, речь идёт о повышении прозрачности компаний для акционеров, привлечении иностранных инвесторов, включение в состав советов директоров иностранных менеджеров. Проблема

Каким образом, на ваш взгляд, повлияют данные изменения на стиль управления японских компаний и эффективность их работы? Можно ли на­звать, и почему, эту тенденцию переходом от этноцентризма к культурному релятивизму?

Литература:

Основная - 1, 3, 5, 6.

Дополнительная: 15, 16, 17, 18, 19, 21, 26, 30, 31, 32.

ТЕМА 4. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

4.1. Сущность планирования как ведущей функции процесса управления

Функция планирования является главной в процессе управления. Анри Файоль говорил о планировании: Выражение «управлять - значит предвидеть» дает представление о значении, придаваемом планированию в деловом мире. И это справедливо, поскольку «предвидение - если и не все управление, то, по крайней мере, его важнейшая часть».

Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о

том, что, кем, как, когда и почему должно быть сделано.

Содержание функции планирования:

1) планирование тесно связано с достижением желаемых будущих состоя­ний (целей), которые маловероятны без вмешательства человека;

2) планирование связано с формированием событий, как в настоящем, так и в будущем посредством наилучшего размещения и использования налич­ных ресурсов для достижения целей;

3) планирование является прагматической деятельностью, которая связана с выбором рациональных вариантов действий из определенного набора альтернатив, ограниченных, имеющимися в распоряжении ресурсами.

Особая проблема состоит в том, как осуществляется выбор альтернатив­ного варианта, почему ориентируются на те или иные критерии выбора. В тео­рии и практике управления применяют классический и системный подходы к выбору рационального варианта плана.

Различают следующие типы рационального выбора:

1. Техническая рациональность.

2. Экономическая рациональность.

3. Правовая рациональность.

4. Социальная рациональность.

5. Рациональность здравого смысла.

6. Мета рациональность.

Таким образом, планирование является мыслительным и социальным процессом, постоянно сводящим то, что считается наиболее вероятным исхо­дом ситуации при заданных ресурсах, воздействии окружающей среды и пове­дении субъекта управления, с тем, что представляется как желательный исход ситуации.

4.2. Методологические подходы к планированию

Специалист в области стратегического управления Т. Саати выделяет следующие методологии планирования:

1) формальное планирование предусматривает применение количест­венных моделей и методов оптимизации;

2) инкрементальное (приростное) планирование исходит из отсутствия полных и совершенных знаний привлекаемых к планированию. Данный подход использует качественные рассуждения и «здравый смысл»;

3) системное планирование предполагает, что будущее неопределенно и не может быть предсказано исходя из условий только настоящего и прошлого. Поиск сходимости между возможными и желаемыми состояниями основан на количественных и качественных методах анализа, как вариантов плана, так и его критериев.

Современный специалист в области бизнеса и менеджмента, системоаа- литик Р. Акофф предлагает следующую методологию планирования:

Риактивизм предполагает ориентацию на прошлое, противодействие из­менениям (консервативный тип планирования). Применим при краткосрочном планировании, предполагает выбор средств при заданных задачах и целях, иде­алах.

Инактивизм предполагает ориентацию на настоящее состояние (инер­ционный тип планирования). Применяется при тактическом планировании, да­ны цели и идеалы, выбор средства и задачи.

Преактивизм основывается не предсказаниях, прогнозах будущего и подготовке к нему. Применяется при стратегическом планировании. Заданы идеалы, выбираются средства, задачи, цели (прогнозный тип планирования).

Интерактивизм основан на учете взаимодействия прошлого, настояще­го и будущего. Выбор идеалов, целей, задач, средств. Реализуется в рамках стратегического управления (нормативное планирование).

4.3. Этапы процесса планирования.

Наиболее полно функция планирования реализуется в процессе страте­гического планирования.

Стратегическое планирование - это процесс, включающий последова­тельность действий и решений, предпринятых ЛПР, которые ведут к разработке комплексных всесторонних планов (стратегических планов) и предназначены для осуществления миссии и целей организации. Этапы стратегического планирования:

1) определение миссии;

2) разработка целей организации;

3) оценка и анализ внешней среды;

4) обследование внутренней среды организации;

5) разработка и анализ стратегических альтернатив осуществления миссии и достижения целей;

6) выбор стратегии и стратегическое планирование;

7) реализация стратегии;

8) оценка и контроль реализации стратегии, внесение при необходимости кор­ректив в миссию и цели организации (обратная связь).

Объекты анализа и планирования подразделяются на две большие груп­пы: пространственные и поведенческие.

На характер и содержание основных этапов планирования влияют:

- масштабы планирования, различают: а) общее планирование, которое осуществляются на уровне всего объекта управления; б) специальное планирование, осуществляется на уровне его отдельных подсистем или их частей;

- уровени планирования, различают: а) глобальное планирование (под­разумевается весь национальный или международный рынок или сфе­ра действия); б) локальное планирование;

- временные параметры планирования: долгосрочное, тактическое, опе­ративное планирование.

4.4. Цели организации

Основная общая цель организации, определяющая смысл ее существова­ния, называется миссией. Миссия организации образует методологическую и концептуальную основу для выработки общих и частных целей организации, планирования и управления в целом.

Например, миссия японской корпорации «Мацусита электрик» выглядит следующим образом:

1) взаимная выгода для компании и потребителей;

2) получение прибыли на пути служения обществу;

3) честная конкуренция;

4) обеспечение выгоды компании и всех, связанных с нею лиц;

5) управление компанией путем привлечения к участию всех заинтересо­ванных лиц;

Цель управления - одна из базовых категорий науки об управлении - представляет собой желаемые пределы, величины или результаты целесообраз­ной деятельности по развитию системы в течение определенного времени.

Цели могут иметь сложную пространственно-временную структуру. Временная структуризация целей предусматривает построение иерархии целей с позиций временного горизонта: долгосрочные, среднесрочные, текущие, опе­ративные.

Пространственная структуризация целей - это иерархическое древо це­лей, последовательно детализируемых для каждого иерархического уровня ор­ганизации.

Структуризация целей основана на следующих свойствах целей:

1. Соподчиненности.

2. Развёртываемости.

3. Соотносительной важности целей.

Один из методов упорядочения цели - метод дерева целей.

4.5. Оценка и анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды организации - представляет собой процесс, по­средством которого ЛПР осуществляет мониторинг (наблюдение) за внешними по отношению к организации факторами. Анализ динамики этих факторов на­правлен на выявление благоприятных возможностей и угроз для целей и инте­ресов организации, является основой для выработки плановых решений.

К основным факторам макросреды функционирования организации от­носят:

1. демографические факторы;

2. экономические факторы;

3. природные факторы;

4. факторы научно-технической среды;

5. факторы политической среды;

6. факторы социальной среды;

7. факторы культурного окружения;

8. международные факторы;

Микросреда организации представлена субъектами (силами), которые имеют к ней непосредственное отношение.

К факторам микросреды относятся:

1. поставщики;

2. посредники;

3. консультационные организации;

4. кредитно-финансовые учреждения;

5. клиенты - потребители товаров и услуг фирмы;

6. конкуренты;

7. контактные аудитории.

Для большинства фирм факторы внешней макро- и микросреды являются

неуправляемыми, поэтому изменение в них, особенно негативные, рассмат­риваются как причины, требующие адаптации фирмы.

4.6.Анализ и оценка внутренней среды организации

Анализ и оценка внутренней среды организации направлены на изуче­ние ее сильных и слабых сторон с позиций требований внешней среды. Для об­следования применяется функциональный подход, отражающий основные на­правления деятельности фирмы.

- Маркетинг.

- Финансы и бухгалтерский учёт.

- Производственная функция.

- Функция управления человеческими ресурсами.

- Культура и образ корпорации.

Анализ внешней и внутренней среды организации направлен на выявле­нии угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешнем окружении, а также сильных и слабых сторон, которыми она обладает. Применяемый в тео­рии и практики управления метод 8^0Т-анализа (первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности и угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести данное обследование (табл.4.1).

Таблица 4.1 - 8^0Т - матрица   ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Получение максималь­ной отдачи от использо­вания возможностей Борьба с опасностями за счёт использования внутренних резервов СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Использование возмож­ностей для преодоления недостатков Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Наряду с методом 8^0Т - анализа может быть применён метод состав­ления профиля среды.

 

4.7. Выбор стратегий

Стратегия (от греч. слова - искусство полководца) - детальный всесто­ронний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и дос­тижения целей организации.

Под стратегией также понимают набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Основные варианты стратегических альтернатив:

1) стратегия роста:

а) интенсивный рост;

б) интеграционный рост;

в) диверсификационный рост;

2) стратегический ограниченный рост;

3) стратегическое сокращение:

а) ликвидация;

б) отсечение лишнего;

в) сокращение и переориентация;

4) стратегия сочетания.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий яв­ляется портфельная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Она используется для оценки потребности в финансировании, выявления прочно­сти конкурентной стратегии.

К факторам, влияющим на стратегический выбор, относят: риск, знание прошлых стратегий, реакцию владельцев, время.

4.8. Реализация стратегического плана

Организация сможет реализовать стратегический план если:

1) разработаны планы, детализирующие реализацию стратегии, а также условия и порядок действия выполнения планов;

2) предоставлены достаточные ресурсы (то есть, разработан бюджет стратегического плана).

Детализирующие планы, условия и порядок их реализации включают в себя: тактику, политику, процедуры, правила.

Условием успешной реализации стратегии является выполнение следую­щих требований к процедурам и правилам:

1) разъяснение исполнителям содержания правил и процедур;

2) обоснование необходимых процедур и правил исходя из целей органи­зации;

3) институализация правил и процедур;

4) взаимная адаптация новых правил и процедур к внутрифирменной ат­мосфере;

5) учет при необходимости в правилах и процедурах культурных тради­ций и особенностей.

Бюджет - это метод распределения ресурсов, измеренных в количествен­ной форме и необходимых для достижения целей, также выраженных в количе­ственной форме.

Бюджет выполняет две функции:

1) является источником финансирования по каждому направлению дея­тельности;

2) является средством контроля расходов, эффективности работы управ­ляющих по достижению целей.

4.9. Контроль за выполнением стратегического плана

Назначение и объекты контроля:

1) констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой и обес­печивающей деятельности;

2) констатация и оценка деятельности отдельных работников и групп по- достижении результатов;

3) констатация и оценка осуществления эффективности мероприятий, выполненных в соответствии с планами;

4) комплексная констатация и оценка эффективности управления;

5) формирование обратной связи между результатами и целями, выра­ботка конкретных мероприятий, информирование и стимулирование персонала.

Принципиальная схема контроля и анализа общих целей, а также их вре­менных и пространственных составляющих предусматривает:

1) установление единого измерителя для цели и результата;

2) фиксация цели;

3) фиксация результата;

4) оценка отклонения, выявления ее причин;

5) выводы и предложение по коррекции.

Распространенным методом временной и пространственной иерархиза- ции общих целей организация и контроля за их исполнением является метод МВО (шападешеп! Ъу оЪ|есйуе8) - управление по целям.

Метод МВО включает этапы, сходные с этапом разработки стратегии:

выработка формулировки целей;

разработка планов и их достижение;

системный контроль, измерение и оценка работы и результатов;

корректировка меры для достижения запланированных результатов.

Ключевые понятия

 

планирование

типы рационального выбора

методология планирования

формальное планирование

инкрементальное планирование

системное планирование

риактивизм

инактивизм

преактивизм

инактивизм

интерактивизм

стратегическое планирование

цель управления

миссия

пространственно-временная структура целей метод дерева целей анализ внешней среды факторы макросреды

микросреда организации

анализ и оценка внутренней среды

метод 8Ш0Т-анализа

стратегия

стратегия роста

стратегия ограниченного роста

стратегическое сокращение

стратегия сочетания

детализирующие планы

тактика

политика

процедуры

правила

бюджет

Метод МВО

Метод составления профиля среды

Контрольные вопросы

1. Каково назначение функции планирования в организации? Какие типы ра­ционального выбора альтернатив вы знаете?

2. Найдите взаимосвязь между двумя типами методологии планирования, предложенными Т. Саати и Р.Акоффом.

3. Каковы основные этапы процесса планирования? Почему, на ваш взгляд, функция планирования наиболее полно реализуется в рамках стратегиче­ского планирования?

4. Понятие и роль цели в организации. Что такое миссия организации?

5. Для чего необходим анализ динамики факторов внешней и внутренней сре­ды организации? Какие методы стратегического анализа вам известны?

6. Какой подход используется для изучения внутренней среды организации?

7. Что означает понятие «стратегия»? Для чего современной организации не­обходима выработка стратегии? Какие виды стратегических альтернатив вам известны?

8. Какие условия необходимы для реализации стратегии? Что такое бюджет, какие функции он выполняет?

9. Какова принципиальная схема контроля за реализацией стратегии?

Упражнения

Упражнение № 1.

Сформулируйте возможные варианты миссии вуза, в котором вы учитесь, а также следующих организаций:

а. крупного регионального предприятия АПК по выращиванию и перера­ботке птицы;

б. областной администрации;

в. сети кафе быстрого питания;

г. регионального банка;

д. международной организации-производителя спортивной одежды и обуви;

е. телевизионного агенства;

ж. крупного туроператора.

Упражнение №2.

Составьте сетевой график решения какой-то проблемы (например, выполне­ние курсовой работы, подключение к Интернету, организация летнего отдыха, ор­ганизация студенческой весны на высоком уровне). Найдите на графике критиче­ский и оптимальный путь для своих действий. Методика выполнения работы изло­жена в учебнике [1, с.334-335].

Упражнение №3.

Предложите следующим организациям стратегию развития, исходя из скла­дывающихся условий:

1. Мясоперерабатывающий комбинат. Предприятием охвачены возможные

сегменты рынка и обеспечено производство товаров максимально широкого ассор­тимента хорошего качества. Конкуренция на потребительском рынке очень жёст­кая. Рынок производства и переработки сельхозпродукции развивается, и появля­ется возможность приобрести уже работающие животноводческие предприятия или инвестировать средства в строительство новых свиноферм.

2. Мебельная фирма. Рынок мебели достаточно насыщен и конкуренция сильна не только среди местных производителей, но и со стороны мебельных фирм других регионов и стран. У предприятия значительная кредиторская задолженность и слабая конкурентоспособность продукции. За последние два года внешние управ­ляющие не смогли исправить положение.

3. Крупное машиностроительное предприятие. Является одним из ведущих предприятий в этой отрасли и обладает большим инвестиционным потенциалом. Фирма провела маркетинговое исследование одного из крупных региональных рынков, в результате которого была выявлена высокая привлекательность строи­тельного сектора экономики, в частности, производство и продажа отделочных ма­териалов.